Практика stay-интервью (интервью, направленного на удержание сотрудника) возникла в связи с обострением проблемы поиска и привлечения талантливых сотрудников. Выходное интервью не способно удержать сотрудника, так как он уже принял решение об уходе и нередко даже подписал предложение о работе в тот момент, когда вы пробуете выяснить у него причину, подтолкнувшую его к увольнению. Но спросив у работников, что их волнует на несколько недель раньше, когда это решение еще не было принято, работодатель мог бы остановить их, и более того, даже повысить продуктивность их работы и уровень вовлеченности. Это позволило бы сэкономить компаниям колоссальные ресурсы. Ведь давно установлено, что текучесть персонала дорого стоит. Так, например, «Ассоциация профессионалов в сфере управления персоналом» (SHRM) подсчитала, что замена «белого воротничка» обходится в сумму равную его 6-9 ежемесячным зарплатам. % Согласитесь, что удержание даже одного сотрудника в этом случае – уже солидная заслуга любого HR-менеджера и руководителя.
Именно поэтому практика удерживающего интервью становится все более популярной. Оно предполагает беседу руководителя с сотрудником, направленную на выявление причин, способных вызвать его уход, а также факторов, которые могут помочь этот уход предотвратить. Почему именно руководителя? Потому что именно он – первый, кто отвечает за благополучие сотрудника, поскольку каждый день общается с ним и направляет его действия. Неслучайно одной из наиболее частых причин увольнения сотрудников становится плохой начальник.
Какие вопросы можно задать в ходе такого интервью?
Список возможных вопросов:
1. Что удерживает вас здесь?
2. Что может заставить вас уйти из нашей компании?
3. Что в вашей работе заставляет вас вставать утром с постели?
4. Если бы вы выиграли в лотерею и уволились, о чем в вашей работе вы бы больше всего вспоминали?
5. Чему бы вы хотели научиться в этом году?
6. Дает ли ваша работа вам столько же, сколько забирает (времени, сил и т.п.)?
7. Если бы у вас была волшебная палочка, какую бы одну вещь вы изменили в своей работе, работе организации, отдела, команды?
8. Как ваш руководитель, что бы я мог (могла) для вас сделать? Что мне надо делать больше, что меньше?
9. Что мы можем сделать, чтобы поддержать ваши карьерные устремления?
10. Как важна вам ваша работа? Почему?
11. Что делает ваш день на работе?
12. Достаточно ли признания вы получаете на работе? Как бы вы хотели, чтобы ваши достижения были признаны?
13. Когда в последний раз вы говорили про свою работу «я люблю это»? Этим утром, на прошлой неделе? Можете вспомнить? Чем это было вызвано?
14. О чем бы вы хотели знать до того, как вышли к нам на работу?
15. Что-то стало для вас приятным сюрпризом после того. Как вышли к нам на работу?
16. Если бы ваш друг/подруга решили устроиться к нам на работу, что бы вы ему рассказали о нашей компании?
Избегайте закрытых вопросов. Лучше использовать вопросы, которые начинаются с «как», «почему», «где», «когда», «расскажите мне о…».
Часто руководители задаются вопросом, как начать интервью, направленное на удержание персонала. Список вариантов, которые они могли бы использовать может включать следующие:
1. Из наших прошлых бесед, мне показалось…
2. Кажется, вам действительно нравится…
3. Последний раз, когда мы разговаривали, вы упомянули, что…
4. Мне бы помогло лучше понять…
5. Мы никогда не говорили, но…
6. Думали ли вы когда-нибудь…
7. Что, если бы я мог (могла) / вы могли…
8. Что, если бы ничего не изменилось в …
9. Как вы относитесь к тому, что…
10. Изменится ли для вас что-нибудь, если…
11. Если бы я сделал (сделала) …, вы бы …
12. Если бы мы могли предложить вам…, это бы увеличило/уменьшило…
Конечно, когда руководитель в первый раз прибегает к подобному интервью, сотрудники могут не только удивиться, но и насторожиться. Нередко они напрямую спрашивают, почему вдруг вы решили пообщаться с ними на эту тему. Здесь важно честно объяснить, как вы пришли к такой необходимости. Например, «мы поняли, что текучесть в нашей компании превышает средние показатели по отрасли и решили с этим бороться, а stay интервью – это передовая практика, которая помогает нам в этом». Не стесняйтесь честно сказать, что были на тренинге и научились технике проведения этого интервью, а также собираетесь регулярно использовать его в работе. Спросите сотрудника, что можно было бы изменить в процедуре интервью.
Однако помните, что важны не только вопросы, но и умение слушать и слышать ответы. Фразы типа «это нереально» или «почему вы думаете, что заслужили это?», могут остановить любой диалог. Вместо этого расскажите честно о препятствиях, которые мешают вам сделать то, о чем просит подчиненный. Покажите при этом, что вы готовы сделать все, что в ваших силах, ищите вместе решения, которые устроят обе стороны. Например, скажите, что несмотря на то, что это не вписывается в установленные правила оплаты труда, вы обратитесь в службу управления персоналом, и выясните, что можно сделать в этом отношении. Готовьтесь к тому, что вы можете быть удивлены тому, что услышите.
Помните, что в результате интервью, вы должны предпринять определенные инициативы, иначе нет смысла задавать вопросы. Сотрудник должен видеть, что его мнение важно для вас, и вы готовы действовать.
Когда лучше проводить удерживающее интервью, должно ли оно стать регулярной практикой или стоит использовать его по мере необходимости? Каждая компания принимает это решение исходя из собственных особенностей. Кто-то проводит такое интервью регулярно, например, в начале каждого квартала, нередко приурочивая к какой-нибудь официальной процедуре, в частности, оценке результативности. Другие предпочитают использовать его тогда, когда появляются признаки беспокойства. Некоторые руководители проводят удерживающее интервью неформально, во время обеда, гуляя с сотрудником рядом с офисом.
Удерживающее интервью не должно быть похоже на допрос, если сотрудник не готов сегодня с вами делиться сокровенным, попробуйте сделать это позже. Перед этим завоюйте его доверие. Покажите, что вы беседовали с другими работниками, и уже есть положительные результаты таких бесед.
Stay интервью не должно длиться часами, скорее это короткая процедура для «проверки пульса», которая не должна надоесть собеседникам. Нередко оказывается достаточно и получаса.
Часто руководители спрашивают, можно ли интервьюировать сразу несколько подчиненных одновременно, ведь у них так мало рабочего времени. Поставьте себя на их место. Смогли бы вы раскрыть сокровенные причины в таком групповом сеансе терапии? Навряд ли. Поэтому, скорее всего, это встреча тет-а-тет, когда сотрудник может быть более откровенен.
Но что делать, если работники не уважают руководителя, не хотят с ним откровенничать. В таком случае на помощь может прийти менеджер по управлению персоналом. А навыки эффективного руководства такого руководителя должны быть поставлены под вопрос. Возможно, пришла пора их совершенствования?
Как и все новое, stay интервью поначалу вызывает неудобство, поскольку мы с вами не привыкли беседовать с работниками по душам. Но если вы будете чаще практиковаться, навык можно развить. Начните с составления сценария, протестируйте его на себе и своих близких. И практикуйтесь почаще!
Пример проведения удерживающего интервью
Руководитель: Спасибо, что согласились уделить время для нашей беседы, я знаю, это не так просто сейчас, когда у вас так много проектов. Я благодарен вам, что вы так много вкладываетесь в наш общий успех. И мне бы хотелось понять, как мы могли бы поддержать вашу вовлеченность, что вам нравится и что не нравится в вашей работе.
Подчиненный: Спасибо. Это для меня несколько неожиданно, но я думаю, что об этом действительно стоит поговорить.
Руководитель: Расскажите, пожалуйста, что вам нравится в работе, что заставляет вас приходить сюда каждый день?
Подчиненный: Мне нравятся интересные задачи, которые передо мной стоят. Каждый день я учусь чему-то новому, преодолеваю себя в какой-то степени. Наверное, это заставляет меня возвращаться сюда.
Руководитель: Но, наверное, есть что-то, что вас не очень радует?
Подчиненный: Да, конечно, в каждой бочке меда есть ложка дегтя. В последнее время у меня очень напряженный график работы, часто мне даже некогда пообедать. Домой я прихожу очень поздно. И практически не вижу своих детей. Это меня очень расстраивает. Если бы была возможность как-то сбалансировать работу и личную жизнь, я была бы просто счастлива.
Руководитель: А у вас есть какие-то мысли по поводу того, как бы мы могли исправить эту ситуацию?
Подчиненный: Я много думала над этим. Возможно, стоит отдать рутинные процессы, такие как администрирование документов (заявок, служебок и прочее) кому-то из нашей команды, это бы высвободило часть моего времени. Некоторые дни можно было бы работать из дома, это сэкономило бы время на дорогу и позволило чаще видеться с семьей. Ну, и в целом, надо сказать, что наши потери времени по проекту зачастую обуславливаются обилием встреч. Посмотрите, сколько времени мы потратили на проведение совещаний за прошлый месяц. Если бы нам удалось оптимизировать эту часть нашего календаря, высвободились бы огромные ресурсы.
Руководитель: Я вас услышал. Давайте попробуем действовать в этом направлении. Вы могли бы сделать какую-то аналитику по поводу целесообразности и времени проводимых нами встреч? И еще подготовить список возможных мероприятий по борьбе с этими потерями. А потом мы совместно с HR-департаментом попробуем обмозговать варианты решения проблемы. Вы уже думали, на кого мы могли бы возложить обязанности по ведению документации проектов?
Подчиненный: Да, я предлагаю Светлану, она очень исполнительная и тщательно подходит к заданиям. Думаю, она была бы не против. Мне можно поговорить с ней об этой?
Руководитель: Да, конечно. Если потребуется мое участие, то я готов. Ну, и наконец, свободный график. Вы знаете, что в нашей компании это пока не очень практикуется. Но мы могли бы подумать, как высвободить хотя бы часть дней в неделю, например, пятницу. Будем двигаться в этом направлении.
Подчиненный: Это было бы здорово!
Руководитель: Хорошо. Есть еще что-то, что мы могли бы обсудить сегодня?
Подчиненный: Нет, думаю, мы уже много достигли.
Руководитель: Ну, что, стоит нам продолжать практиковать подобные интервью?
Подчиненный: Полагаю, что да, это того стоит.
Руководитель: Договорились!
Ариадна Денисова
