Достигая результатов с помощью организационного дизайна
Статья любезно предоставлена: E. Craig McGee, Ph.D., Kathy Molloy, M.A., M.B.A.
Эта статья была написана для высшего уровня руководства и топ-менеджеров, которые управляют компаниями в сегодняшней турбулентной среде. Она демонстрирует стратегическую важность организационного дизайна для лидеров бизнеса; влияние которое эффективный оргдизайн оказывает на финансовые результаты; советы по дизайну гибкой организации. Кроме того, в ней дается инструкция по тому, как согласовать организационный дизайн с бизнес-стратегией.
Почему бизнес-лидеры должны заботиться об организационном дизайне?
В недавней статье в Harvard Business Review Nohria, Joyce и Robertson (Nohria, Joyce, & Robertson, What Really Works, Harvard Business Review, July, 2003) подводят итоги пятилетнего исследования компаний с рыночной капитализацией в размере от 100 млн USD до 6 млрд USD на тему того, что «реально работает» как инструмент для бизнеса в достижении устойчивых финансовых результатов. Эти исследователи выявили четыре ключевых компонента – стратегия, культура, структура и исполнение, которые они назвали «практики менеджмента».
Успешные компании, которые сохранили рыночное преимущество по прошествии времени, используют особые способы управления этими практиками. В сфере структуры, которая является предметом этой статьи и главным компонентом организационного дизайна, исследователи определили, что наиболее эффективными структурами являются те, которые:
· Устраняют бюрократию
· Упрощают среду, делаю работу в ней легкой
· Продвигают кооперацию и обмен идеями и информацией
· Размещают лучшие таланты там, где они необходимы
· Устанавливает системы для беспрепятственного обмена знаниями.
То, насколько удачно организации согласовывают свою структуру, процессы, системы управления и культуру с хорошо сформулированной стратегией, в значительной мере влияет на их способность выполнять стратегические цели и достигать финансового успеха.
Неоднократно демонстрировалось, что организационный дизайн – процесс сознательного определения и создания подобной согласованности – может значительно влиять на конкурентное преимущество. Рассмотрим, к примеру, злополучную реорганизацию функции продаж в Xerox в конце 1990х. Клиенты оказались в замешательстве, продажники в раздражении, стремительно упали выручка и цена акций. Аналогично, Honeywell во время запланированного слияния с GE переняли многие принципы дизайна GE (например, норму управляемости 1:19) без предварительного анализа. В результате была потеряна значительная часть управленческого персонала, а когда сделка по слиянию не получила одобрения, Honeywell потеряла значительную долю рынка в ключевых секторах.
Кто-то может поспорить, что времени на организационный дизайн не хватает. В конце концов у кого, действительно, есть время обдумывать все эти связи, когда мир вокруг нас меняется столь стремительно? Упомянутое выше исследование, а также опыт авторов и приведенные примеры указывают на то, что организационный дизайн – это мощный способ для компании добиться устойчивости. Он позволяет организациям адаптироваться и процветать в эпоху турбулентности, для того, чтобы они не были сметены преградами, встречающимися у них на пути. Другими словами, успешный организационный дизайн помогает создать стратегический потенциал.
Многие генеральный директора согласятся, что:
«Наша стратегия – это наша организация. В прежние времена у компаний была такая роскошь, как стабильные долгосрочные стратегии. Больше никогда этого не будет, стратегии продолжат меняться, чтобы отразить изменяющиеся рыночные условия. Компании, которым удалось добиться успеха, имеют структуры, которые такие же гибкие и адаптивные, как и стратегии, которым они соответствуют.»
Sir John Browne
CEO, British Petroleum
В конечном итоге, организационный дизайн – это работа команды топ-менеджеров, основной фокус которой должен быть на создании и выражении отлаженной стратегии, наравне с обеспечением способности бизнеса выполнить эту стратегию.
Что стратегического в организационном дизайне?
Если одним словом, то… всё!!! Стратегия не может успешно реализована без правильного организационного дизайна. Взять, к примеру, компанию Nokia. В ответ на значительное сжатие рынка и потерю доли рынка, Nokia провела значительную реорганизацию, перейдя к организационным подразделениям сфокусированным на продуктах. Такая реорганизация дала несколько преимуществ:
· позволила аккуратно перемещать ресурсы (людские и денежные) в определенные области для реализации стратегии
· гарантировала возможность нужным людям получать нужную информацию в нужное время
· предоставила большую прозрачность финансовых результатов в разрезе ключевых продуктов и технологий, что в свою очередь, позволила компании отслеживать эффективность стратегии.
Некоторые предупреждающие знаки – нужен ли редизайн?
Есть несколько ситуаций, в которых создание нового дизайн или реструктуризация очевидна. Среди них:
· Начало нового бизнеса (стартап), открытие филиала
· Значительный рост или напротив сокращение бизнеса
· Переход от локального бизнеса к глобальному
· Слияние или поглощение
· Создание новых продуктов/бизнесов или отказ от существующих продуктов/бизнесов.
Однако редизайн оргструктуры может потребоваться и в ходе обычного процесса внедрения стратегии бизнеса. Существующая организационная структура может потерять актуальность, когда изменяются рыночные условия, руководство или процессы для увеличения их продуктивности. Эти изменения могут происходить медленно, «подкрадываясь» к организации и аккумулируясь до той поры, пока не потребуется реорганизация. И ключевой проблемой для лидеров является то, что к тому времени, когда они осознают необходимость реорганизации, может быть уже слишком поздно... как в случае с «лягушкой в кипящей воде». Руководители должны рано начать реагировать на повышение температуры в своей среде и принять необходимые меры.
Некоторые типичные ранние признаки необходимости редизайна оргструктуры:
· Замедление/трудности в достижении целей бизнеса
· Разрывы в ключевых процессах, которые проходят через разные подразделения или рабочие группы
· Конфликты высокого уровня внутри и между организационными подразделениями
· Трудности в получении и распределении ресурсов в организации
· Длительные и громоздкие процессы принятия решений
· Путаница в ролях
· Трудно установить показатели или они слишком комплексные
· Падение производительности.
Все эти индикаторы указывают на фрагментацию в нормальном течении потока информации, материалов или принятия решений. Это признаки того, что структурные границы находятся в неправильных местах. Лидеры должны отслеживать эти признаки и инициировать усилия по редизайну как можно раньше. Это позволит им быстрее и эффективнее отвечать на изменения на рынке.
Также, когда сотрудники и руководители начинают говорить о коммуникационных проблемах в организации, возьмите это на заметку. Причина этих коммуникационных проблем часто – это неподходящая структура, либо на макро-уровне, либо на уровне отдельных ролей в компании. Структура создает естественные проблемы свободному течению информации. Топ-менеджерам необходимо делать осторожный, продуманный выбор относительного того, где разместить границы, чтобы сбалансировать потребность в свободном потоке важной информации без создания информационной перегрузки в компании.
Важные моменты, которые необходимо учитывать при разработке дизайна организации
Когда руководители проводят редизайн, требуется обратить внимание на некоторые критически важные пункты:
1. Начните с утверждения стратегического намерения
Многие лидеры верят, что у них есть понятная стратегия бизнеса. И у многих, действительно, есть внутренне понимание стратегии, но стратегия также должны быть адекватно прокоммуницирована другим. Мы часто слышим, что руководители среднего звена и исполнители «не догоняют стратегию». Они реально не понимают стратегию и ее применение в текущей работе бизнеса. Часто стратегии мутные или им не достает направления действий, которое необходимо для успешной реализации.
Мы работаем с клиентами, чтобы разработать утверждение стратегического намерения до процесса редизайна. Утверждение стратегического намерения – это способ разъяснения стратегии для всего персонала организации.
В приложении к практике утверждение о стратегическом намерении – это лаконичное утверждение, которое передает, как организация планирует дифференцироваться от своих конкурентов на основе своих продуктов, рынков, технологии, ценообразования или персонала. Оно определяет ключевые рынки/клиентов и выражает ценностное предложение для этих ключевых потребителей. Оно отличается от формулировки миссии тем, что устанавливает конкретный курс действий, который поддерживает миссию. Вот пример утверждения о стратегических намерениях (авторы сформулировали пример исходя из публичных документов компании и публикаций в прессе):
«Расширение бизнеса мобильных телефонов как нашего основного бизнеса. Переход от простого звукового телефонного аппарата к мультимедийному телефону с функцией вычислений. Готовность к повсеместному распространению сетевой среды, созданной путем преобразования проводной и беспроводной технологии. Усиление беспроводной и кабельной связи. Рассмотрение возможности внедрения новых технологий, таких как
биотехнологии и нанотехнологии в существующие ИТ. Реализация процесса разработки продукта с несравнимой скоростью за счет сотрудничество между инженерами, технологиями, производством и цепочкой поставок." Samsung
Утверждение о стратегическом намерении – это основной компонент при создании организационного дизайна. Это первичная цель, которую поддерживает дизайн. Без четкого определения стратегического намерения практически невозможно разработать эффективную оргструктуру.
2. Определите организационные границы высокого уровня, которые поддержат утверждение стратегического намерения
Когда утверждение о стратегических намерениях согласовано, руководство может разработать «правильную» структуру организации. Если стратегия отражает продуктовый/технологический фокус, то структура также должна это отражать. Если стратегия заключается в массовом производстве, оптимальных затратах, то понадобится другой тип оргструктуры. Понимание стратегического намерения дает возможность понять, где установить границы в организации.
Но легко сказать, труднее сделать. Когда мы разрабатываем дизайн на макро-уровне – ключевое внимание должно быть уделено тому, как он позволит увеличить основное конкурентное преимущество, в котором нуждается компания.
3. То, где устанавливаются организационные границы – критически важно для реализации стратегии
В процессе дизайна структуры, обратите внимание на ключевые места разрыва. Разрыв – это сбой в организационной системе, который не позволяет ей функционировать как было запланировано. Примеры критических разрывов включают:
· Неспособность транслировать потребности потребителей в жизнеспособные продукты
· Высокие производственные затраты
· Проблемы в кросс-продажах продуктов и услуг для ключевых клиентов
· Проблемы в создании правильных продуктов для различных регионов или сегментов потребителей
· Частая нехватка коммуникации между функциями/подразделениями.
Если эти разрывы мешают организации реализовать свою стратегию или достигнуть своих бизнес-целей, требуется «перерисовать границы».
4. Включите интеграционные механизмы, чтобы обеспечить правильный диалог между группами
Все организационные структуры обладают неотъемлемыми обязательствами. Организационные границы часто создают новые барьеры свободному потоку информации, материалов, принятию решений. Однако руководители часто чувствуют, что как только они установят ключевые организационные границы, их работа сделана.
Эффективный дизайн организации подразумевает, что механизмы и структуры должны быть внедрены таким образом, чтобы проходить через организационные границы и способствовать обмену информацией. Если люди не могут разговаривать друг с другом и вести диалоги, необходимые для достижения результатов, то редизайн будет совершенно бесполезным.
Большинство людей знакомы с недостатками чисто функциональных оргструктур, где функциональные колодцы препятствуют свободному течению информации между функциями. В ответ кросс-функциональные команды стали популярным инструментом для интеграции потоков людей и информации между функциями в 80-х. Аналогично структуры подобные комитетам по капитальным расходам или разработке продуктов были созданы в 90-х, чтобы пробить организационные барьеры и обеспечить представительство интересов всех групп.
Базовые типы интеграционных механизмов включают:
· Кросс-функциональные команды… часто создаются для решения проблем, которые касаются многих функций или организационных подразделений
· Специализированные роли (например, владелец процесса) для обеспечения последовательного внедрения процессов в различных подразделениях организации и постоянных улучшений в этих процессах
· «встречи на ногах» (например, C-сессии, которые использовались в GE для ежегодной оценки талантов и перевода руководителей между бизнес-направлениями).
Интеграционные механизмы играют ключевую роль в объединении различных групп людей, каждая из которых владеет отдельным кусочком пазла, позволяя им создать продуктивный диалог, необходимый для продуктивности организации.
5. Хотя редизайн организации – это не «серебряная пуля» или быстрое решение, он может быстро показать результаты
Существует множество примеров компаний, которые постоянно проводят реструктуризацию, пытаясь найти правильную структуру для решения своих проблем. Централизация IT, децентрализация IT, внедрение объединенных центров обслуживания, аутсорсинг и т.п. Постоянная реструктуризация часто свидетельствует об ограниченном понимании истинных причин разрывов результативности или необходимости согласованности с утверждением о стратегических намерениях. И в том время, как эти изменения оргструктур могут решить часть текущих проблем, без должного анализа и осмотрительности часто приводят к другим проблемам, требующим внимания. Часто также организации проводят редизайн только потому, что другие компании делают это и претендуют на успех.
Но создание эффективного дизайна организации – это не копирование конкурентов. Скорее оно требует намеренного и осознанного внимания к результативности и позиционированию своей собственной компании.
Это не означает, что процесс организационного дизайна должен быть долгим или ресурсоемким упражнением. Существуют подходы к оргдизайну, ускоряющие процесс и дающие быстрый результат. Есть набор аналитических инструментов, помогающих руководителям в определении подходящего типа оргструктуры. Среди них описание процессов, анализ создаваемой ценности, анализ отклонений, матрица ответственности, и т.д. Однако здесь нет такого инструмента, как рисунок на салфетке, на основе которого тем не менее часто создаются компании!
6. Организационный дизайн – это больше, чем перестановка прямоугольников
Традиционное определение дизайна организации заключается в создании схемы оргструткуры. Да, схемы оргструктры – один из результатов этого процесса, но довольно простой. Оргдизайн – это более трудный процесс, фокусирующийся на согласовании структур, систем и процессов с целью достижения стратегических целей. Редизайн организации предоставляет хорошую возможность исследовать критически важные бизнес-процессы. Фактически, анализируя ключевые бизнес-процессы, удается определить, где имеются самые особо важные разрывы. Анализ бизнес-процессов становится инструментом для определения места проведения границ в организации.
Проводя дизайн организации, высшее руководство должно также обратить внимание на критически важные организационные системы, которые будут поддерживать оргструктуру. Среди них: вознаграждение, цели и показатели, процесс принятия решения, обучения и подбор.
7. Часто низкую результативность руководства объясняют плохим организационным дизайном
Обычно топ-менеджмент заменяют, когда он не может достигнуть запланированных бизнес-результатов. Низкие результаты компании часто приписывают плохой индивидуальной результативности или слабым лидерским навыкам. Ведь поменять человека легче, чем поменять структуру. Тем не менее осносной проблемой чаще всего является неудачный дизайн организации. Плохой оргдизайн может помешать руководителю бизнес-подразделения полностью и адекватно контролировать ключевые ресурсы (маркетинг, разработку продукта и т.п.). Походим образом ключевая бизнес-информация может быть ему недоступна, либо процессы принятия решений могут подорвать его способность быстро принимать критически важные решения с должным уровнем ответственности.
Как понять, что оргдизайн является успешным?
Существуют четкие метрики для оценки успешности организационного дизайна. Ниже представлены некоторые из индикаторов, которые можно обнаружить уже через три месяца после проведения крупного редизайна:
· Более быстрый цикл разработки правильных продуктов/услуг, которые предусмотрены стратегией компании
· Ресурсы компании быстро перемещаются при необходимости
· Ваш бизнес способен адаптироваться к изменениям в рыночных условиях быстро, не создавая хаос для сотрудников или поставщиков
· Работы выполняется продуктивно – без переработки, чрезмерных осмотров
· Нужная информация достигает нужных людей.
Требуемые показатели финансовой результативности – достижение целевой выручки, а также целей по прибыли – можно измерить уже через год или более после проведения редизайна.
© Copyright 2003, Craig McGee and Kathy Molloy
All Rights Reserved
Авторы статьи:
E. Craig McGee, Ph.D., тел. (+1) 970-416-0809 или email: info@solutionsconsulting.org
Компания «Solutions Overview»
Консалтинговая компания, которая специализируется на реализации стратегии и улучшении операционной эффективности. Помогает клиентам внедрить их стратегию, превзойдя установленный уровень бизнес-целей, а также трансформировать организации.
Kathy Molloy, M.A., M.B.A., тел (+1) 860-659-1635, или email:
changeworksinternational@cox.net
Компания «ChangeWorks International»
Консалтинговая компания, которая помогает бизнесу процветать в эпоху турбулентности, фокусируется на разработке стратегии, а также проектах в области организационного дизайна, глобализации и коучинга руководителей.
Перевод: Ариадна Денисова