Многие руководители и доморощенные эксперты считают, что создание организационной структуры сводится сугубо к рисованию схем из прямоугольников и стрелок, а в последнее время даже кругов и треугольников. Однако процесс разработки организационной структуры - это гораздо более сложная конструкция.
Стоит начать с того, что сама организационная структура - не просто совокупность подразделений. В неё входят также и связи, формирующиеся между сотрудниками. Например, для работы над какой-то задачей вы формируете кросс-функциональную команду, а для эффективного взаимодействия ее участников необходимо обеспечить грамотное распределение обязанностей и наладить связи между ними. Кроме того, для эффективной работы организационной структуры необходимо чтобы в компании существовала система мотивации, поддерживающая эту структуру, а также были внедрены корпоративные ценности и правила, соответствующие особенностям данной организационной структуры. Ведь, например, проповедуя принципы agile, мы не можем строить бюрократическую организацию.
Именно поэтому процесс организационного дизайна является комплексным проектом, который должен включать в себя не только группирование подразделений и их иерархическое упорядочивание, но и такие составляющие как разработка, либо корректировка системы оплаты труда, установление связей между подразделениями и сотрудниками, распределение полномочий и обязанностей, определение оптимальной численности персонала под поставленные задачи, оценка персонала и назначение сотрудников на соответствующие должности, формирование ценностей, которые способны активировать внедряемую организационную структуру.
Сам процесс организационного дизайна должен быть двусторонним - сверху-вниз и снизу-вверх, нельзя отталкиваться только от бизнес-процессов которые, по сути, являются самым нижним уровнем организационной структуры и отражают распределение задач и поток информации. В первую очередь, необходимо обратить внимание на стратегические цели организации, куда мы стремимся, где мы хотим быть в перспективе ближайших 3 и 5 лет, за счёт чего мы планируем отличаться от конкурентов, где наши ключевые преимущества на рынке. Ответы на эти вопросы помогут определиться с типом организационной структуры, который наилучшим образом подходит под существующие стратегические намерения компании. Неплохо также провести и аудит существующего варианта структуры в организации, чтобы понять, что работает хорошо, а что тормозит компанию в развитии. Да и стоит ли вообще менять то, что есть. Возможно, все и так «хорошо, прекрасная маркиза».
Также это поможет выбрать организационную модель и выявить основные направления, которые должны быть сформированы в будущей организационной структуре.
После этого можно смело переходить к наброскам вариантов подразделений, способных выполнить поставленные перед организацией цели, и их распределению в рамках выделенных направлений в структуре компании. Заметим, что совсем необязательно сразу под все задачи формировать отдельные подразделения. Многие проблемы можно решить с помощью формирования команд: проектных, кросс-функциональных, временных и т.п. Решение о формировании подразделения должно быть принято только в том случае, если имеющиеся цели не могут быть достигнуты путем более простых, в том числе неформальных способов организации сотрудников. Здесь действует принцип «чем проще, тем лучше».
Следующим этапом должно стать определение уровней иерархии в компании и норм подчинённости на каждом из уровней.
Далее необходимо решить, какие связи следует установить между подразделениями. Это могут быть неформальные связи, официальные регламенты, управленческие процессы, вознаграждение, словом, все то, что способно ориентировать сотрудников на достижение коллективного результата. И да, не удивляйтесь, но и неформальные связи надо помогать грамотно установить и поддерживать.
И только после этого можно переходить к одному из любимых упражнений руководителей - распределению работ между сотрудниками и распределению работников между подразделениями. Здесь как раз могут пригодиться карты бизнес-процессов, однако они не являются must have. Их вполне можно заменить анкетами, фотографиями рабочего дня, интервью и анализом имеющихся документов. Главное здесь - не забыть оценить оптимальную численность коллектива, выявив резервы для оптимизации, либо наоборот, недостаток рабочей силы.
И только потом с чистой совестью можно приступить к написанию должностных регламентов и закреплению полномочий, а также к отрисовке схемы организационной структуры.
Но на этом работа далеко не заканчивается. Жизненно важно грамотно внедрить получившуюся структуру.
Проект организационного дизайна, таким образом, является достаточно комплексным и, честно говоря, не быстрым. Во главе проекта должны стоять собственник, руководитель и топ-менеджеры компании. Они должны принимать в нем активное участие, а не нервно курить в стороне, ожидая пан или пропал. И им нужно понимать, что структура формируется не от и не под людей, а под задачи бизнеса. Именно это - залог успешности и жизнеспособности любой оргструктуры. А следовательно, и меняться она должна тогда и только тогда, когда перестает отвечать стратегическим целям бизнеса, а не тогда, когда мы хотим поднять зарплату условным Пете или Васе.
