#МотивацияПродажников
Принято, что компании должны платить 10% лучших продавцов в два-три раза больше, чем средняя переменная заработная плата компании. Это целевое соотношение, называемое «леверидж или плечо», рекомендуется на протяжении десятилетий. Такая дифференциация считалась необходимой для адекватного вознаграждения и удержания лучших исполнителей, а также для мотивации средних исполнителей к успеху. При этом предполагалось, что худшие исполнители зарабатывали мало, а в некоторых случаях вообще не получали поощрительных заработков.
Однако за последние несколько лет практика оплаты значительно изменилась: разница в оплате труда между лучшими и худшими работниками сократилась, и многие отделы продаж не смогли выполнить контрольные показатели по левериджу. Тенденция сжатия предшествовала пандемии и ускорилась во время нее.
Почему это произошло?
1. Внешнее давление: во-первых, COVID нарушил продажи, что побудило многие компании установить поощрительные меры защиты. Затем компании начали активно нанимать сотрудников, особенно на должности удаленных и гибридных продавцов, оказывая давление на заработную плату, особенно на позиции продавцов начального уровня. Конкуренция за таланты в продажах привела к тому, что многие компании повысили заработную плату для работников с доходом ниже среднего и увеличили заработок для продавцов с небольшим сроком пребывания в должности, приблизив уровень заработной платы нижнего уровня к среднему.
2. Операционные улучшения. Многие компании улучшили качество данных и постановку целей с помощью новых методов прогнозирования, что снизило частоту выбросов.
3. Новые показатели эффективности. Компании переходят от оплаты только за доходы к более разнообразным метрикам, начиная от качества обслуживания клиентов и заканчивая результатами деятельности в национальном масштабе. Эти дополнительные показатели часто оказывают демпфирующее влияние на дисперсию в оплате труда, особенно в случаях, когда качество данных является неопределенным или используются качественные оценки.
4. Структурные изменения: роли в продажах также развиваются. Во многих компаниях продажи перестали быть основным фактором привлечения и роста клиентов и стали частью более широкой «команды», включающей дополнительные роли, многоканальный маркетинг и действия, основанные на искусственном интеллекте. Например, в фармацевтике наблюдаемое сокращение частично связано с появлением новых типов продавцов. Хотя это все еще важно, доля продавца в воздействии на территорию может быть уменьшена, а вместе с ней и разница в компенсации.
5. Терпимость к риску: исследование об отношении поколений к вознаграждению показало, что миллениалы согласятся с более низкими индивидуальными стимулами в обмен на более высокую уверенность в оплате, командную работу и эгалитаризм. Возможно, новые продавцы вносят изменения в практику оплаты через предложения, которые они принимают, результаты, которые они обеспечивают, и работу, которую они выполняют.
Остается гадать, продолжится ли тренда компрессии заработной платы продажников, либо все вернется на круги своя.
