Уже давно на рынке считается лучшей практикой платить 10% лучших продавцов в два-три раза больше, чем средняя или целевая премия в компании. Это целевое соотношение рекомендуется на протяжении десятилетий. Считалось, что такая дифференциация необходима для адекватного вознаграждения и удержания лучших исполнителей, а также для мотивации средних исполнителей к успеху. Тем временем худшие исполнители должны были зарабатывать мало, а в некоторых случаях вообще не получать поощрения.
Тем не менее, в последние годы разница в вознаграждении между лучшими и худшими работниками сократилась. Это наблюдается практически во всех отраслях экономики.
Сегодня диапазон выплат премиальных стал гораздо уже. «Великая компрессия» распределения переменного вознаграждения за продажи уже реальность.
5 драйверов «великой компрессии»:
1.Внешнее давление: COVID-19 нарушил процесс продаж, что побудило многие компании установить меры защиты. Затем компании начали активно нанимать сотрудников, особенно на должности удаленных и гибридных продавцов, оказывая давление на заработную плату, особенно на начальных должностях продавцов. Конкуренция за таланты в продажах привела к тому, что многие компании повысили заработную плату для работников с доходом ниже среднего и увеличили заработок для продавцов с ранним сроком пребывания в должности, в результате чего уровень заработной платы нижнего уровня приблизился к среднему.
2.Операционные улучшения. Многие компании улучшили качество данных и постановку целей с помощью новых методов прогнозирования. Возможность более точного прогнозирования продаж снижает частоту отклонений от нормы.
3.Новые показатели эффективности: мы наблюдаем, как компании переходят от вознаграждения продавцов, основанного только на доходах (комиссионные планы), к рассмотрению более целостных показателей воздействия, начиная от качества обслуживания клиентов и заканчивая результатами деятельности в масштабах всей страны. Эти дополнительные показатели часто снижают дисперсию в оплате труда, особенно в случаях, когда качество данных является неопределенным или используются качественные оценки.
4.Структурные изменения: роли в продажах также развиваются. Во многих компаниях продажи перестали быть основным фактором привлечения и роста клиентов и стали частью более широкой команды, включающей дополнительные функции, многоканальный маркетинг и искусственный интеллект. Например, в фармацевтике наблюдаемое сокращение отчасти связано с появлением новых типов продавцов. Доля влияния на территорию (квоты) у продавцов уменьшается, а вместе с ней и разница в компенсации.
5.Толерантность к риску: миллениалы готовы согласиться с меньшими индивидуальными стимулами в обмен на более высокую уверенность в оплате, наряду с культурой командной работы и эгалитаризмом. Новые продавцы могут стимулировать изменения в практике оплаты через предложения, которые они принимают, результаты, которые они обеспечивают, и работу, которую они выполняют.
Компании также изменили свою толерантность к риску. Многие из них недавно усилили контроль за своими программами стимулирования, стремясь защититься от финансовых и репутационных рисков, связанных с завышенной оплатой труда. Для некоторых поощрительная оплата, в три раза превышающая среднюю, не стоит дополнительного внимания и риска.
Что должны делать лидеры в свете этих изменений?
Самый важный шаг, который могут предпринять лидеры, — это быть последовательными при разработке структуры поощрительных выплат. Крайне важно быть прозрачными в отношении запланированного распределения заработной платы и потенциальных доходов от продаж, а также измерять прогресс в соответствии с этим планом и адаптировать стимулы до тех пор, пока план не будет выполнен. Рекомендуется рассказать вашим продавцам о намерениях компании в отношении максимального и минимального уровня оплаты, объяснив при этом, как эти уровни соответствуют желаемой культуре продаж. Если компания этого не сделает, она рискует создать ложные ожидания, которые могут посеять неудовлетворенность, увеличить текучесть кадров и снизить результаты.
Не стоит рвать на себе волосы, если вы заметили подобную компрессию в своих отделах продаж. Все течет, все меняется. В конце концов, есть много других способов управлять стимулами.
Каким бы ни было будущее, мы рекомендуем занять позицию, которая соответствует вашей культуре и стратегии продаж, а затем реализовать ее. Сосредоточьтесь на согласовании ваших стимулов с вашей стратегией, а не на погоне за тенденциями.
