Говоря о вознаграждении торгового персонала, мы обычно уделяем большее внимание переменной составляющей. Однако грамотная дифференциация базовой заработной платы также является достаточно мощным инструментом в стимулировании сотрудников. В этом варианте предполагается введение уровней или грейдов позиций в функции продаж.
Уровни должностей предлагают различные целевые суммы вознаграждения, учитывающие уровень квалификации сотрудников: начальный, продвинутый и экспертный. И хотя элемент стимулирования вознаграждает за результаты продаж, уровни должностей помогают также учесть и уровень квалификации продавца.
Использование уровней оплаты труда - это не только ценный способ карьерного роста, но и поддержка эффективной системы оплаты труда для поощрения растущих компетенций продавца.
Наличие нескольких уровней работ (позиций), предполагающих повышение целевого совокупного вознаграждения (TTC), дает множество преимуществ:
Во-первых, наличие нескольких уровней работ позволяет компании вознаграждать продавцов за выполнение более сложной работы, а также увеличивать уровень оплаты по мере того, как они переходят от новичков к опытным продавцам. Это делает принципы оплаты туда прозрачнее и понятнее, что как известно, нравится персоналу.
Во-вторых, уровень вознаграждения в этом случае соответствует практике рынка труда, предлагая более высокую оплату для более опытных продавцов.
И, в-третьих, они предоставляют продавцам карьерную лестницу без отрыва от производства, мотивируя к дополнительному обучению и развитию.
Как это работает на практике?
В традиционной системе «узких грейдов» позиции продавцов для начала распределяются в соответствии с выбранной методологией оценки работ по соответствующим грейдам. Чем выше грейд, тем выше уровень оклада.
В системе «широких полос» или бэндов должности продажников объединяются в отдельное семейство «Продажи», уже внутри которого происходит разделение позиций на уровни относительно сложности выполняемой работы, которые соответствуют ступеням карьерного роста продавцов. Для обозначения каждого уровня обычно используется код с буквой и цифрой. Должности в сфере продаж часто обозначаются буквой “S”, а цифра указывает на номер уровня, например, S5.
Хотя для должностей, включенных в один уровень/грейд, предусмотрен одинаковый целевой уровень вознаграждения, фактический диапазон базовой заработной платы может варьироваться в зависимости от соотношения оплаты труда (базовая заработная плата/целевая премия). На рабочих местах с соотношением оклад/премия равным 50/50 базовый диапазон оплаты будет более низким, чем на рабочих местах с соотношением оплаты 80/20.
Далее уже внутри одного уровня или грейда компания может предусмотреть подуровни, соответствующие уровню развития квалификации и компетенций сотрудника. Подуровни должностей могут быть числовыми (I, II, III и более) или иметь разные названия. Наиболее распространенной практикой являются разные названия (новичок, продвинутый, эксперт). Это позволяет также учесть разницу в профессиональном развитии сотрудников. Сотрудникам начального уровня платят меньше, профессионалам среднего уровня - больше, а опытные ветераны имеют самый высокий потенциал заработка.
Каждому грейду/уровню соответствует свой диапазон (вилка) оплаты, в нашем пример TTC. Чаще всего используется спрэд диапазона в размере 50%. Чтобы рассчитать минимальную величину диапазона заработной платы, умножьте среднюю величину базовой заработной платы по уровню на 0,80%. Чтобы рассчитать максимальную, умножьте среднюю величину на 1,20%.
Некоторые компании не используют диапазоны и либо устанавливают фиксированный базовый оклад для всех сотрудников, либо устанавливают целевую сумму без указания минимального или максимального уровня. Это дает меньший маневр действий, но упрощает работу.
Внутри диапазона каждому подуровню может соответствовать разный уровень вознаграждения. Причем это может быть как одинаковая сумма у всех, кто находится на данном подуровне, так и разная, в зависимости от предпочтений работодателя по унификации уровня вознаграждения персонала.
Залогом успешности такой схемы является установление четких критериев перехода с одного подуровня на другой. Необходимо четко прописать, чем отличаются квалификация, компетенции и результативность сотрудников разных подуровней (в случае их наличия). Это может быть как унифицированное описание, которое будет работать для всех уровней/грейдов, так и индивидуализированное для каждого уровня/грейда описание иерархии квалификационных подуровней. Мы предпочитаем первый вариант, так как он более понятен и менее трудоемок в работе.
Также следует доступно объяснить торговому персоналу, как они могут продвигаться между этими подуровнями, что они должны сделать для этого, и как компания им может в этом помочь (например, обучить, назначить на проект, дать наставника и тп.). Также работники в отделе продаж должны четко понимать принципы перехода с одного грейда/уровня на другой и механизм изменения их зарплаты. И здесь нужна хорошая коммуникационная компания. Естественно, руководители в функции продаж должны пройти обучение, которое позволит им принимать верные решения при оценке сотрудников и их продвижении. Не стоит жалеть времени и денег на это, выйдет боком в будущем.
Что компания получает в итоге:
1.Понятную и прозрачную систему должностных уровней
2.План карьерного продвижения торгового персонала
3.Стимулирование сотрудников к повышению квалификации и результативности
4.Дифференцию базовой заработной платы и/или совокупного вознаграждения
5.Повышение мотивации продажников.
