Многие быстро приходят к выводу, что чем меньше компенсационных планов у организации, тем лучше. Организация может быстро увязнуть в слишком большом количестве планов, что создает дополнительную сложность и требует дополнительных усилий администрации. В целом, управлять 2 планами проще, чем 10. Однако нередко мы видим компании, у которых слишком мало планов. Это может фактически увеличить общую сложность и административную нагрузку.
Компенсационные планы служат одной основной цели - определить, какая логика стимулирования применима к тем или иным сотрудникам. Логика стимулирования затем используется для мотивации сотрудников, поощрения за результативность, привлечения и удержания талантов и согласования целей сотрудников с целями организации. Логика стимулирования может быть уникальной для одного плана или общей для многих планов.
Организации со слишком большим количеством планов
Одним из признаков того, что у крупной организации может быть слишком много планов, является то, что подавляющее большинство планов назначено всего нескольким людям. Планы предназначены для объединения и оплаты труда одинаковых сотрудников. Корпорации с 1000 сотрудниками редко требуется 250 планов. Другим показателем того, что количество планов слишком велико, является наличие дублирующихся или избыточных планов. Если имеется несколько планов, состоящих из одних и тех же компонентов, точно таких же данных по конфигурации, и нет ожиданий, что их обработка в будущем будет отличаться, то такие планы часто можно объединить в один. Наконец, если организация тратит слишком много времени и усилий на администрирование своих планов, это может быть признаком того, что планов слишком много.
Последствия наличия слишком большого количества планов:
- Больше документов для управления
- Больше времени тратится на управление планами
- Дублирующиеся данные конфигурации
- Легче не заметить ошибки в документах плана
- У администраторов могут возникнуть проблемы с запоминанием того, как работает каждый план
- Более сложная и дорогостоящая отчетность
- Руководству сложнее суммировать результаты
- Более долгая скорость обучения для новых администраторов планов
Организации со слишком малым количеством планов
Когда в организации слишком мало компенсационных планов, для определения применимой логики стимулирования используются факторы, отличные от плана. Например, предположим, что есть банк, который использует единый план для кассиров, старших кассиров и менеджеров по работе с кассирами. Если каждая должность имеет уникальную ставку выплат, вы не можете полагаться исключительно на план для определения чьей-либо ставки. В вашей таблице ставок необходимо учитывать как план, так и название должности. Само по себе это не проблема. Но предположим, что квоты установлены с учетом результатов сотрудника и региона. А лимиты выплат устанавливаются в зависимости от плана, типа филиала и срока пребывания в должности. Когда для управления логикой стимулирования используется все больше и больше факторов, сложность начинает возрастать в геометрической прогрессии, и администратору может потребоваться поддерживать десятки таблиц конфигурации.
Когда каждому фрагменту данных присваиваются разные коэффициенты, возникает ненужная сложность. Для этого требуется дополнительная документация, чтобы гарантировать, что детали не будут забыты. Процесс обучения для новых администраторов становится намного сложнее, поскольку они должны запоминать, какая степень детализации используется для разных фрагментов данных конфигурации. Затраты на внедрение увеличиваются по мере увеличения количества таблиц конфигурации и усложнения правил начисления. Ошибки легче не заметить, и для их расследования требуется больше времени. Отчетность является более сложной и ограниченной, поскольку вы должны комбинировать точки данных с разными уровнями детализации.
Последствия наличия слишком малого количества планов:
- Планы содержат большое количество исключений
- Усложнение процесса обучения для администраторов
- Сотрудники могут не понимать сложные планы или то, какая логика применима к их собственной роли
- Увеличение количества запросов из-за непонимания
- Сотрудникам, работающим по одному и тому же плану, платят совершенно разными способами или суммами
- Возросший риск для юридических лиц в результате возможной дискриминации
- Возросшие затраты на внедрение и техническое обслуживание начисления вознаграждения.
Нахождение правильного баланса:
Организации должны найти баланс между количеством имеющихся у них компенсационных планов и разнообразием логики стимулирования. Если простота администрирования является долгосрочной целью, разнообразие логики стимулирования должно уменьшаться вместе с количеством планов. Например, вместо сокращения 10 планов с 40 компонентами до 5 планов с 40 компонентами идеальным будущим состоянием было бы 5 планов с 20 компонентами. Если вы просто уменьшите количество планов без изменения логики стимулирования, существует риск того, что планы станут чрезмерно сложными и непреднамеренно увеличатся ресурсы, необходимые для администрирования планов.
В целом, как известно из менеджмента, сложность системы стимулирования должна соответствовать сложности организации. Если у вас простой бизнес, не стоит плодить бесконечное число планов вознаграждения. Если же бизнес комплексный со сложной оргструктурой и разнообразием должностных ролей, то планов компенсации может быть больше. Но надо постараться, насколько это возможно, объединить принципы стимулирования для различных категорий или позиций. Например, сотрудники бэкофиса могут получать оклад и годовую премию на основе KPI, при этом сами KPI, конечно, у каждой позиции будут своими. Сотрудники подразделений продаж в это же время могут получать квартальную премию на основе показателей, связанных с успешностью продаж, но показатели будут отличаться в зависимости от процесса продаж и роли, которую в нем играет продажник.
