Более 90% всех компаний вносят те или иные изменения в свою программу компенсации продажников в новом финансовом году. Большинство изменений будут незначительными, другие — значительными, а кто-то и вовсе проведет масштабный пересмотр практики оплаты труда торгового персонала.
Мы подготовили небольшой чек-лист для ежегодного пересмотра планов компенсации сбытового персонала. Однако для начала надо понять, когда необходимо производить изменения в этих планах.
Как вы думаете, что чаще всего меняется каждый год в планах вознаграждения подразделений продаж? Правильно, это показатели эффективности. Руководство стремится привести торговый персонал в соответствие с новыми стратегическими целями компании. Однако именно показатели эффективности являются основой программы компенсации продажников. Хотите поощрять рост доходов? Платите за рост доходов, новых клиентов или снижение оттока покупателей. Хотите вознаградить прибыльность? Платите за прибыльность — ценообразование, маржу сделки или ассортимент продукции. Хотите улучшить проникновение продаж? Поощряйте результаты перекрестных продаж. Список продолжается бесконечно.
Что еще вызывает изменения в программе оплаты? Переосмысление клиентского опыта, новые каналы продаж и слияния с поглощениями. Эти изменения повлияют на работу с контактами и с клиентами. Изменения в процессе работе продавца также потребуют обновления планов оплаты.
Чек-лист по для ежегодного пересмотра планов компенсации продажников:
Если в вашей компании много рабочих мест с большим количеством торгового персонала, даже незначительные изменения в плане оплаты потребуют четкой координации заинтересованных сторон, ресурсов и персонала.
План игры. Начните с хорошо документированного плана игры: шагов, ответственности и сроков. Обеспечьте одобрение высшим руководством каждого элемента проекта: оценки, подтверждения согласования, разработки плана и требования к его реализации, включая автоматизацию.
Стратегические цели. Проведите интервью с высшим руководством, в том числе с руководством бизнес-подразделения, финансами и генеральным директором. Спросите, что нужно сделать отделу продаж в следующем финансовом году: что ему следует продолжить, прекратить и начать делать? Кстати, есть такая активность в фасилитации «Стоп-Старт-Продолжить». Ее можно использовать для небольшого мозгового штурма. А может лаже и большогоJ
Поддержка. Повстречайтесь с руководителями высшего звена, отвечающих за доходы. Проанализируйте деятельность по обеспечению продаж: набор, адаптация, обучение, карьерные пути, отчеты о производительности, оценка / развитие, решения для цифровых продаж. Определите, как программы поощрения, такие как базовая заработная плата, премии за продажи, конкурсы/поощрения и программы признания, согласуются друг с другом, стратегией продаж и поддерживающими практиками.
Аналитика оплаты/результативности. Оцените, как работает текущая программа оплаты труда. Проведите аналитику оплаты/результативности по должностям, чтобы определить, насколько хорошо план вознаграждения способствует достижению важных результатов продаж и вознаграждает за них.
Понятность роли/работы и фокус. Поработайте со специалистами по продажам, чтобы подтвердить, а в некоторых случаях и перераспределить обязанности по продажам. Для каждой работы измерьте распределение времени, подтвердите ожидаемые результаты продаж, пересмотрите уровни численности персонала, перенастройте рабочие места, которые устарели, перегружены, конфликтны и неэффективны. Во время выездных собеседований задайте следующие простые вопросы занимающим должность: Чего ваш руководитель ожидает от вас? Насколько хорошо организована ваша работа для достижения этих целей? Признает ли текущая программа поощрения реалии вашей работы? Является ли программа оплаты согласованной и справедливой?
Плановый бонус/Микс/Плечо. Получите свежие рыночные данные о заработной плате, чтобы обновить целевые доходы: базовая заработная плата плюс целевая премия. Нехватка рабочей силы ведет к увеличению стартовых окладов и, таким образом, к компрессии заработной платы. Пересмотрите бюджеты заработной платы, чтобы убедиться, что они конкурентоспособны с рыночной практикой. Попросите провайдеров опросов обновить любые данные старше шести месяцев. Подтвердите разделение вознаграждения (базовое/целевое поощрение). Помните, что чем больше влияние продавца, тем выше премия; чем меньше влияние, тем выше базовая оплата. Используйте данные опроса 90-го процентиля о заработной плате, чтобы убедиться, что «плечо» (максимальный доход) является конкурентоспособным для каждой работы.
Нормативные требования. Обеспечение соблюдения требований законодательства и ЛНА. В зависимости от местоположения организации/филиала ожидайте многочисленных нормативных требований, влияющих на структуру оплаты, кредитование продаж и изменения программы. Если у вас есть профсоюз, возможно, стоит учесть и его мнение.
Проектная команда. Соберите проектную команду, с представителями руководства функции продаж, ряда руководителей полевых продаж, сотрудников отдела продаж, менеджеров из управления продуктами, представителей финансов, ИТ и управления персоналом. Поставьте перед ней задачи оценки текущих планов, утверждения должностных обязанностей и разработки новых планов — по мере необходимости.
Квоты. Убедитесь, что управляющие доходами своевременно предоставляет проверенные квоты для реализации планов поощрения. Установите квоты так, чтобы по крайней мере 50-60% продавцов могли достичь и перевыполнить свои цели продаж. Примите отдельную политику по мегазаказам на случай непредсказуемого увеличения продаж в разы. Держите неопределенный доход от нового продукта вне квоты доходов. Вместо этого используйте соревнования для запуска новых продуктов. Добавьте доход от нового продукта во время следующего цикла установки квот, когда появятся предсказуемые показатели дохода.
Моделирование/Калькуляция. Смоделируйте стоимость нового плана оплаты. Для каждой работы рассчитайте разные уровни результативности. Оцените сценарии и их финансовые последствия. Используйте исторические данные, чтобы оценить влияние на отдельных продавцов. Скорректируйте, если динамика затрат является слишком рискованной или изменение заработной платы, затрагивающее отдельных лиц, является слишком щедрым или слишком штрафующим.
Планирование автоматизации. Чтобы избежать чрезмерной нагрузки на администрирование плана и затраты по автоматизации, ограничьте количество компонентов планов поощрения на тремя или менее. Унифицируйте планы. Сократите дискреционные практики. Примите четкие правила без исключений для корректировок квот.
Коммуникация и реализация. Продайте новые планы. Используйте руководство продажами на местах, чтобы сообщать об изменениях и обновлениях планов оплаты. Обеспечьте надежные коммуникационные материалы. Там, где это требуется по закону, получите подписанные подтверждения от занимающих должность.
Уточнения и корректировки. Предоставляйте поясняющие сообщения для устранения неожиданной путаницы. Признайте ошибки, если они могли произойти. Лучше вовремя внести корректировки, чем потом расплачиваться за ошибки.
Как провести дизайн планов вознаграждения сейлзов можно узнать в нашем новом курсе обучения «Мотивация продажников: технология разработки планов вознаграждения торгового персонала»