Более 50% компаний из рейтинга S&P 500 используют относительный показатель TSR (Total Shareholder Return) (совокупная доходность акционеров) для определения вознаграждения руководителей. Ключевая задача показателя – оценить, насколько успешно мы обеспечиваем доход нашим акционерам.
Но насколько эффективен относительный TSR для привлечения и мотивации руководителей?
Для ответа на этот вопрос важно сначала понять, что такое относительный TSR и как он обычно используется.
TSR определяется по формуле:
TSR = {(текущая цена – цена покупки) + дивиденды} ÷ цена покупки
Если вы купили акции за 200 руб, которые стоили 220 рублей в конце года и выплатили ежегодные дивиденды в размере 10 руб в конце года, TSR будет равен 15%.
Инвесторы предпочитают более высокий TSR поэтому мы стремимся мотивировать топ-менеджеров на повышение этого показателя.
Относительный TSR (RTSR) рассчитывается как отклонение совокупной акционерной доходности изучаемого бизнеса от среднего показателя (вычисленного таким же образом и на том же отрезке времени) по выбранной группе компаний (peer group), схожих с нашим бизнесом в ряде ключевых специфических характеристик. При этом составляется рейтинг компаний в выборке по показателю TSR, а затем оценивается соотношение совокупной акционерной доходности нашего бизнеса по сравнению с конкурентами (участниками выборки). Компания с самым высоким TSR находится на 100-м перцентиле, компания с самым низким - находится на нуле, а остальные компании распределяются между ними на основе их рейтинга TSR.
Смысл относительного TSR состоит в том, чтобы отделить мастерство от удачи и сделать принципы выплаты вознаграждения более справедливыми. Если две компании имеют одинаковый TSR, но в разных отраслях, их RTSR будет, как правило, различен. Если топы нашего бизнеса превзошли конкурентов, они будут более достойны высокого вознаграждения, чем их коллеги по цеху.
Подход TSR изначально был популяризирован в энергетике и коммунальном хозяйстве. Но сегодня использование относительного TSR стало обычной практикой и в других отраслях.
К относительному TSR чаще всего привязывают долгосрочное вознаграждение руководителей , как в виде обычных премий наличными, так и в виде количества акций, на которые смогут претендовать участники плана LTI.
Тем не менее все равно остается риск того, что рынок оказывает большее влияние на показатель TSR, чем руководство компании. А значит, есть риск того, что мы вознаграждаем руководящую команду не за ее собственные усилия, а за флуктуации рынка.
Как нивелировать подобные риски?
Можно рассмотреть следующие подходы:
1) Использовать несколько показателей в плане долгосрочного премирования, а не только единственный показатель RTSR. Таким образом, удастся, учесть вклад лидеров в успех компании в большем объеме. Например, установить три показателя премирования, два их которых отражают финансовую результативность, а третий – RTSR.
2) Применить RTSR не как показатель премирования, а как множитель к сумме премии – коэффициент, на который корректируется LTI, рассчитанный на основе 2-3 финансовых показателей.
В этом случае план премирования будет более сбалансированным и полным. Попробуйте, может, и вам понравится:)