Уточнение годового операционного плана организации или долгосрочный стратегический план на новый год могут спровоцировать обсуждение изменений в планах премирования топ-менеджеров. Могут подниматься вопросы, типа:
- Правильно ли мы используем показатель прибыли?
- Не пора ли добавить опционы на акции?
- Должны ли мы изменить наш вес в общей прибыли акционеров?
- Поскольку все больше организаций связывают показатели эффективности с экологическими, социальными инициативами и инициативами в области управления (ESG), должны ли мы поступить так же?
Даже если такие вопросы поднимаются сугубо для обсуждения, они рискуют быть истолкованными как императивы. Если генеральный директор упоминает опционы на акции, HR может подумать, что пришло время включить их в программу компенсации в этом году. Или если член правления говорит, что некоторые компании добавляют показатели ESG, это замечание может быть воспринято другими руководителями как необходимость добавления показателей ESG в их собственные программы.
Хотя подобные идеи по модификации предлагаются в лучших целях, они слишком часто приводят к немедленному изменению программы вознаграждения. Но резкие изменения, внесенные в краткосрочные стимулы (STI) без учета корректировок плана долгосрочных премий (LTI) могут быть недальновидными. Это свидетельствует о недостаточном учете параметров общей системы оценки эффективности, которая поддерживает стратегию компании, интересов заинтересованных сторон и целей оплаты по результатам работы.
Как правильно подойти к внесению изменений в план вознаграждения топ-менеджеров?
- Вернитесь к истокам оценки эффективности
Прежде чем приступить к обсуждению подобных тем, организации должны пересмотреть систему оценки эффективности своей программы поощрения руководителей: категории эффективности; показатели эффективности; и относительные веса как по STI, так и по LTI. Этот подход гарантирует, что программа стимулирования и возможные изменения в ней, по-прежнему, поддерживают стратегию продвижения организации вперед.
- Приведите планы вознаграждения в соответствие с целями организации
При планировании стимулирования руководителей важно вернуться к природе вашего бизнеса. Вы можете начать с четырех действий по приведению ваших планов STI и LTI в соответствие с целями вашей организации:
1. Убедитесь— что стратегия и жизненный цикл, а не типичная практика, определяют вашу систему измерения результативности. “Типичная” практика часто неверно истолковывается как “наилучшая” практика. Не поддавайтесь искушению поверить в это заблуждение. Поскольку ваша организация конкурирует за счет своего уникального предложения услуг и/или продуктов, ваша система оценки эффективности должна соответствовать стратегическим принципам вашей организации и интересам заинтересованных сторон. Не повторяйте то, что делают конкуренты со своими программами стимулирования руководителей; типичная практика не обязательно наилучшим образом подходит для вашей организации.
2. Пусть ваша структура определяет выплату стимулирующих выплат, а не наоборот. Не поддерживайте ажиотаж вокруг нового дизайна программы мотивации среди конкурентов. Вместо этого задайте (и ответьте) на следующий вопрос: “Каковы наиболее важные показатели эффективности моей организации в наступающем году и через несколько лет после этого?” Исходя из этого, определите, какие формы стимулирования соответствуют результатам и способствуют надлежащему вознаграждению за них.
3. Избегайте переделок, если не произошло крупных изменений в бизнесе, позвольте дизайну вашей программы работать так, как задумано. Внимательно изучайте ваши программы поощрения руководителей каждые несколько лет или в любое время, когда стратегическое направление существенно меняется. Если такой сдвиг не произойдет, избегайте переделок в общей структуре программы.
4. Ежегодно пересматривайте и корректируйте свою систему показателей. Каждый год убеждайтесь, что ваша система оценки эффективности по-прежнему поддерживает стратегические императивы на предстоящий год (STI) и следующие несколько лет (LTI). Хотя общая структура программы поощрения руководителей должна работать так, как задумано, ежегодно пересматривайте конкретные показатели эффективности и весовые коэффициенты, чтобы убедиться, что программа развивается вместе с вашей организацией.
Наличие хорошо продуманной и оправданной системы оценки эффективности позволит вашей организации развить целостный и устойчивый подход к планированию программ стимулирования руководителей. Имея такую систему, вы можете глубже вникать в детали своей программы и продвигаться к постановке целей. И помните: «Лучшее может быть врагом хорошего».
