Как это часто бывает, всё зависит от обстоятельств.
Многие отделы продаж начинают с простой фиксированной ставки комиссионного вознаграждения, выплачивая продавцам фиксированный процент от выполненных продаж. Однако по мере роста организации такой подход может стать обузой. Ключевым моментом является определение того, когда преимущества более сложной структуры компенсации перевешивают затраты на её упрощение.
Когда простота перестаёт работать?
Планы с фиксированной ставкой комиссионного вознаграждения эффективно работают для многих компаний на ранних этапах и для некоторых моделей продаж. Они просты для понимания, просты в администрировании и напрямую привязаны к результатам. Однако недавнее исследование Alexander Group показало, что 51% организаций, использующих планы, основанные на комиссионном вознаграждении, сталкиваются с проблемой переплаты опытным и высококвалифицированным специалистам, которые имеют значительный портфель заказов, фактически создавая «гарантированные» комиссионные, которые больше похожи на замаскированную зарплату, чем на оплату по результатам работы.
Проблемы на этом не заканчиваются. Почти половина (46%) опрошенных организаций обнаружили, что продавцы фактически могут самостоятельно определять размер своего дохода, поскольку они не несут ответственности за достижение целевых показателей роста, в то время как 41% сообщили о несоответствии оплаты труда, когда у одних продавцов потенциал продаж на их территориях выше, чем у других. Эти проблемы могут создать целый ряд проблем, включая:
• Высокие затраты на компенсацию относительно результативности;
• Сложности с достижением стратегического фокуса на продукте;
• Проблемы с согласованием работы всего отдела продаж с целями организации по выручке.
Переломный момент часто наступает, когда руководство осознаёт, что платит за активность, а не за стратегические результаты. Когда ваши лучшие сотрудники получают значительные комиссионные, просто поддерживая существующие отношения, а не стимулируя рост, или когда вы не можете переориентировать отдел продаж на новые продукты или рынки без полной реструктуризации ставок комиссионных, самое время рассмотреть более сложные альтернативы.
Риски реальны
Переход от комиссионных к системе квотирования не лишен существенных рисков. Данные того же опроса Alexander Group показали, что 63% организаций-респондентов испытывают трудности с установлением точных квот — основополагающая проблема, которая может как обеспечить успех, так и погубить всю инициативу. Кроме того, 56% сталкиваются с трудностями при переводе своих лучших сотрудников на такие схемы, в то время как ещё 56% испытывают трудности с получением поддержки ключевых заинтересованных сторон для этих изменений.
Эти риски усугубляются потенциальной нежелательной текучестью. Страх потерять лучших специалистов часто парализует организации, загоняя их в ловушку неоптимальных структур компенсаций.
Однако тщательное планирование может помочь снизить эти риски. Успешный переход на новую схему вознаграждения потребует:
• Разработки эффективной программы квотирования с четкими руководящими принципами и соответствующей методологией;
• Проведения тщательного анализа влияния на оплату труда;
• Внедрения комплексных методов управления изменениями.
Организации, инвестирующие в эти основополагающие элементы, неизменно сообщают о более плавном переходе и лучших результатах.
Преимущества (обычно) оправдывают усилия
При правильном осуществлении переход на бонусные схемы на основе квот может принести существенные преимущества. Почти половина опрошенных Alexander Group организаций сообщила о повышении результативности труда продавцов после перехода на новую схему, а 45% отметили улучшение возможностей прогнозирования расходов на оплату труда продавцов. Рост эффективности также весьма убедителен: 43% добились улучшения соотношения затрат на оплату труда к себестоимости продаж, а 39% отметили ускорение темпов роста организации.
Возможно, самое важное, что системы, основанные на квотах, позволяют добиться стратегического фокуса, чего не могут предложить структуры с фиксированными комиссионными. В целом, организации:
• получают возможность акцентировать внимание на различных продуктах или услугах;
• вознаграждают привлечение новых клиентов иначе, чем расширение клиентской базы; и
• согласуют индивидуальную эффективность с корпоративными целями. Такое стратегическое согласование становится всё более ценным по мере роста бизнеса и изменения рыночной конъюнктуры.
Управление переходом на новую систему оплаты продажников
Успешный переход обычно представляет собой продуманный многоэтапный процесс, занимающий от шести до 12 месяцев от проектирования до запуска. Процесс обычно начинается с определения философии оплаты по результатам труда и принципов планирования, а затем следует создание комплексных структур оплаты труда с использованием рыночных данных. Затем организации обычно разрабатывают программы установления квот, проводят подробный анализ воздействия, разрабатывают надежные стратегии перехода и используют принципы управления изменениями для коммуникации и внедрения новых планов. Особое внимание следует уделить лучшим сотрудникам в период перехода.
Когда стоит перейти на бонусный план с квотированием продаж?
Решение о переходе на бонусный план зависит от трёх важнейших факторов:
• Стадия роста вашей организации;
• Сложность вашего процесса продаж; и
• Ваша способность устанавливать справедливые и достижимые квоты.
Организации на ранних этапах развития с простыми транзакционными продажами могут процветать с помощью системы комиссионных неограниченно долго. Однако организации со сложными циклами продаж, стратегическими продуктовыми портфелями или неравномерным распределением по территориям часто обнаруживают, что преимущества системы квотирования значительно перевешивают сложности её внедрения.
Переход заключается не в усложнении системы ради неё самой. Речь идёт о построении систем вознаграждения, которые масштабируются вместе с вашим бизнесом и стимулируют поведение, наиболее важное для долгосрочного успеха. Исключение: когда работают планы с фиксированной комиссией.
Структуры с фиксированной комиссией остаются правильным выбором для многих организаций. Для компаний с высоким уровнем транзакционных продаж, единым территориальным потенциалом, простым портфелем продуктов или ограниченными возможностями установления квот административная нагрузка и риски систем с квотами могут перевешивать их преимущества. Ключ к успеху — честная оценка: если ваша текущая структура комиссий эффективно стимулирует необходимое поведение, не создавая описанных выше распространённых ошибок, сохранение простоты может быть вашей лучшей стратегией. Другими словами, не усложняйте её без необходимости.
