Существуют убедительные научные доказательства того, что может показаться очевидным: финансовые стимулы и признание должны быть четко связаны со стандартами и целями работы. Это поможет продемонстрировать сотрудникам, что их вклад важен и ценится, а их усилия стоили того. Когда эта связь не установлена — когда вознаграждение дается просто за выполнение задачи, — стимулы и признание, скорее всего, нанесут ущерб эффективности работы.
Стимулы больше мотивируют, когда люди верят, что цели, с которыми они связаны, важны. Поэтому вовлечение сотрудников в постановку целей делает стимулы более действенными. Для этого существуют различные потенциальные причины, которые, вероятно, связаны между собой. Это может быть связано с тем, что сотрудники чувствуют большую ответственность за достижение целей, потому что они были вовлечены; это может быть связано с тем, что сотрудники считают, что это более справедливый способ постановки целей, потому что их мнение было услышано; или это может быть связано с тем, что цели более актуальны или соответствуют работе, потому что сотрудники добавили свой опыт и контекстуальную информацию.
РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ПРАКТИКИ:
- Чтобы финансовые стимулы работали эффективно, они должны быть связаны с достижением стандартов или целевых показателей эффективности.
- Менеджеры должны убедиться, что они пропагандируют цели эффективности и заручаются поддержкой сотрудников.
- Очевидно, что необходим согласованная коммуникация о том, почему цели важны для организации.
- Стоит дать рекомендации или провести обучение, чтобы сотрудники и их линейные менеджеры могли эффективно ставить цели совместно.
Влияние стимулов на результативность меняется в зависимости от различных типов рабочих задач.
Так, стимулы повышают результативность при выполнении простых рутинных задач, но мотивация людей быстро становится зависимой от них, так что результативность и интерес сохраняются только до тех пор, пока продолжают поступать вознаграждения.
Сложность задачи зависит от степени, в которой работа требует применения логики или навыков поэтапным или не прямолинейным способом. Простые задачи, как правило, рутинны и предсказуемы: человек заранее знает, каких действий требует работа и как они должны быть выполнены (включая, например, порядок выполнения задач и с какими проблемами он, вероятно, столкнется). Сложные задачи менее предсказуемы, поскольку, возможно, придется собирать и оценивать информацию и принимать решения на основе этого суждения, прежде чем завершить целевое действие. Задание может быть сложным или простым по разным причинам, включая:
- Количество компонентов или последовательностей, которые необходимо выполнить, или информационные сигналы, которые необходимо учитывать
- Степень координации, необходимую между различными компонентами
- Насколько динамична задача: то есть меняются ли требования к задаче с течением времени.
Интерес к задаче можно рассматривать как часть внутренней мотивации. Действительно, одним из устоявшихся способов измерения внутренней мотивации является самооценка заинтересованности в выполнении задачи. Сложность задачи и интерес могут пересекаться во многих профессиях, поскольку со сложностью может прийти большее разнообразие, но они различны: работа может быть интересной, но простой, или сложной, но скучной.
Рассматривая вознаграждение за сложные и интересные задания, стоит отметить разницу между ними, поскольку исследования по ним дают разные выводы. Что касается сложности работы, то, несмотря на всю риторику, мы можем однозначно сказать, что вознаграждение не вредит внутренней мотивации, и финансовые стимулы даже более эффективны для сложных задач, чем для более простых.
А вот когда дело доходит до того, насколько интересны задачи, мы получаем более неоднозначную картину. Вознаграждения во многом мотивируют людей и повышают производительность. Для интересных задач это менее очевидно: любой вклад в результативность меньше, и в некоторых случаях вознаграждение действительно может навредить ей. Потенциальной причиной этого является вытеснение внутренней мотивации. Поэтому надо помнить, что, если есть выбор, возможно, имеет смысл направить вознаграждение на те виды работы, которые менее интересны.
Следует также учитывать, как цели, установленные для любого стимулирования, могут повлиять на свободу действий сотрудников, и не являются ли они слишком предписывающими. Сотрудникам необходимо предоставить пространство и автономию в подходах и скорости, с которой они выполняют свои должностные обязанности.
Тремя основными компонентами автономии являются:
- Критерии работы: какие задачи мы выполняем.
- Методы работы: как мы выполняем задачи.
- Планирование работы: как быстро и в каком порядке мы выполняем задачи.
Существует взаимосвязь между влиянием вознаграждений и степенью автономии людей в своей работе — то есть, когда менеджеры передают определенную степень контроля работникам для принятия решений о том, как они выполняют свою работу. Если сотрудники чувствуют, что цели, связанные со стимулами, настолько предписывающие, что они ограничивают их автономию — в определении методов, темпе работы и так далее, — то эти стимулы в меньшей степени способствуют повышению результативности.
Автономия в целом является важным мотиватором, поэтому ее следует поощрять. Это потому, что она поддерживает наше чувство самоопределения как людей и четкую идентичность как профессионалов, а также потому, что она позволяет нам найти наилучший способ выполнения нашей работы. В дополнение к этому мы можем добавить, что, хотя увязка вознаграждений с результатами работы важна, менеджеры не должны делать эту связь слишком жесткой.
Другим важным фактором является значимая работа, психологический конструкт, который включает в себя ощущение того, что люди нашли свою нишу в жизни и их работа вносит полезный вклад в общество. Было обнаружено, что когда работа не воспринимается как значимая, признание сотрудников оказывает большое положительное влияние на результативность, но когда оно высокое, признание оказывает лишь ограниченный эффект. Однако исследования показывают, что то же самое не относится к другому смежному аспекту работы: когда люди верят, что их цели важны для их личных ценностей или задач, стимулы более эффективны. Возможно, вознаграждения мало что дают, если люди мотивированы служением обществу в целом, но усиливают их стремление, когда они больше сосредоточены на себе.
РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ПРАКТИКИ
- Хотя эффективность вознаграждений в некоторой степени зависит от характера работы, менеджерам по персоналу в целом не следует беспокоиться о том, что они нанесут ущерб мотивации.
- Тем не менее, там, где есть возможность или необходимость направлять вознаграждение на определенные виды работ, разумно отдавать предпочтение работам, которые либо более сложны, с одной стороны, либо менее интересны или значимы, с другой стороны.
- Все финансовые стимулы и схемы признания должны быть увязаны со справедливыми стандартами работы. Они не должны приводить к чрезмерно предписывающим стилям управления, которые снижают автономность работы.
Восприятие сотрудниками справедливости может оказать существенное влияние на эффективность многих аспектов управления персоналом, таких как обратная связь и производительность. Обращение с сотрудниками таким образом, который они считают несправедливым или произвольным, оказывает разрушительное воздействие на их мотивацию и результативность.
Что можно считать справедливым?
Существует несколько теорий и определений природы справедливости, но доминирующим понятием в организационной психологии является “организационная справедливость”. Это может относиться к:
- Распределительной справедливости: насколько справедливы результаты решения или распределенные ресурсы
- Процедурная справедливость: насколько справедливы процессы или подходы, используемые для принятия решений, поскольку они могут рассматриваться как открытые (положительное влияние) или подверженные предвзятости (отрицательное).
- Интерактивная или социальная справедливость: насколько справедливо обращаются с людьми при внедрении процедур.
Например, там, где рейтинги используются для оценки эффективности и распределения стимулов, используемый метод оценки имеет значение. Если при сегментации рейтинга используется большее количество категорий, сотрудники с большей вероятностью почувствуют, что это справедливо.
Исследование субъективных показателей эффективности дает более детальную картину. Хотя они, как правило, рассматриваются как склонные к предвзятости, исследования показывают, что невключение субъективных показателей может нанести ущерб и заставить сотрудников воспринимать процесс оценки как несправедливый. Однако оценка эффективности, в которой большое значение придается субъективным показателям, также рассматривается персоналом как несправедливая. В целом, очевидно, что это тот аспект, в котором оптимальным является сбалансированный подход с некоторым использованием субъективной оценки.
Привнесите справедливость в схемы вознаграждения.
Учитывая важность справедливости для успеха систем поощрения и признания заслуг — и, действительно, в более широком смысле для мотивации людей, — важно, чтобы специалисты по персоналу должным образом понимали различные аспекты и то, как на них влияют.
Понимание справедливости может быть применено ко всем аспектам вознаграждений. Это может быть применено при привязке вознаграждений к целевым показателям эффективности: Четкое общение руководителей должно помочь сотрудникам понять, чего ожидает от них их работодатель и чего они могут ожидать от своего работодателя. HR должен помочь организации проанализировать и оценить, справедливо ли распределяются стимулы и признание сотрудников. Один из способов сделать это - провести анализ разницы в оплате труда и аудиты равной оплаты. И, как уже отмечалось, специалисты по персоналу должны подчеркивать важность справедливости при принятии руководителями решений о поощрениях и признании.
Понимание взглядов сотрудников на распределительную и процедурную справедливость также важно. Специалистам по персоналу следует рассмотреть возможность использования опросов персонала для изучения мнений сотрудников о принятии решений о вознаграждении. Они могут оказаться ценными источниками, которые помогут улучшить процессы, определить, где есть возможности для улучшения отношения менеджеров по персоналу к людям, и расставить приоритеты в обучении линейных менеджеров и руководстве ими там, где это необходимо больше всего.
РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ПРАКТИКИ
- Специалистам по персоналу следует тщательно продумать, как сделать стимулы и признание более справедливыми для сотрудников:
- Поддерживайте справедливость распределения, оценивая справедливость вознаграждений, например, с помощью анализа разницы в оплате труда.
- Используйте опросы, фокус-группы или форумы, чтобы оценить мнение персонала о том, справедливы ли процессы и решения о поощрениях и признании, и используйте эти выводы для обоснования изменений.
- Используйте субъективные показатели для оценки эффективности работы людей, не слишком полагаясь на эти показатели.
- При использовании рейтингов эффективности для распределения стимулов рассмотрите возможность предоставления большего числа категорий для оценки сотрудников.
