Воспользуйтесь следующими 11 индикаторам работоспособности плана вознаграждения:
1: Согласованность. Знает ли отдел продаж, что им следует делать? Поставленные на автопилот отделы продаж будут преследовать две цели: увеличить прибыль и повысить эффективность продаж. «Конечно, — можете добавить вы, — именно это они и должны делать!» Однако рыночные стратегии компании гораздо более преднамеренны и детальны. Компании нужны определенные типы клиентов с определенными видами наценки, покупающие определенные виды продуктов. Управление бизнес-единицами имеет конкретные цели продукта. В отсутствие регулярного согласования вознаграждения со стратегией продаж, продажник может отклониться от желаемых целей компании по доходам, клиентам и продуктам.
Решение: Раз в год, если не чаще, каталогизируйте ключевых внутренних заинтересованных лиц, расставьте приоритеты и подтвердите ключевые результаты, ожидаемые от отдела продаж. Проаудируйте систему оплаты, чтобы убедиться, что она отражает эти цели.
2: Ясность работы. Популяция покупателей непостоянна. Они продолжают менять свои предпочтения каждую минуту. Например, покупатели, готовые к покупке, часто ищут решения, изучают поставщиков и делают выводы о покупке, прежде чем связаться с продавцом. Какова роль продавца в этих случаях? Позволить покупателю самостоятельно совершать покупки через портал электронной коммерции? Или должны быть назначены продавцы для обработки запросов клиентов, чтобы уточнить, расширить запрос и продать дополнительный товар? Если второе, то следует ли оценивать продавца по количеству закрытых сделок или по успешности перекрестных продаж в дополнение к объему продаж? По мере изменения поведения покупателей роль продавца и план поощрения также должны меняться.
Решение: в то время как бизнес-подразделения компании организуются по категориям продуктов, отделы продаж организуются по группам покупателей. Регулярно проверяйте эти группы. Организуйте персонал, контактирующий с клиентами, в соответствии с сегментами покупателей. Постоянно проверяйте и уточняйте роль продавцов. Убедитесь, что план стимулирования соответствует меняющимся ожиданиям продавца.
3: Конкурентоспособность на рынке. Недоплачивайте, и у вас будет постоянная текучка. Переплатите, и вы завысите цены, сделав товар менее конкурентоспособным. Большинство лидеров продаж ненавидят текучесть кадров и часто хотят платить больше, чем конкуренты. Однако эти методы имеют негативные последствия для ценообразования и маржи. Конкурентоспособная на рынке заработная плата гарантирует, что продавцы получают хорошую компенсацию, не переплачивая за свой вклад.
Решение: Установите целевые уровни общего вознаграждения по должностям, используя обзоры по вознаграждению. В большинстве отраслей проводятся исследования уровня оплаты труда. Участвуйте в них. Сравните практику компании в отношении низко-, средне- и высокоэффективного персонала по сравнению с рыночными показателями. Управляйте рыночной позицией компании по оплате труда. Необходимо повысить уровень оплаты за недооцененные рабочие места в сфере продаж и замедлить рост заработной платы за завышенные по оплате рабочие места в продажах.
4: Рентабельность. Компенсационная стоимость продаж (CCOS) сравнивает стоимость компенсационного плана с доходом от продаж. Этот расчет дает процент от дохода, выплачиваемый в качестве компенсации. Высшее руководство ожидает, что лидеры продаж снизят стоимость одного заказа в денежных единицах, т. е. объем продаж должен увеличиваться более высокими темпами, чем компенсационные расходы. Также необходимо обеспечить, чтобы выплаты согласовывались с продажами: план компенсации продаж не должен выплачивать 110% бюджета стимулирования, когда компания достигает только 95% своей цели по продажам. Наконец, ассортимент и количество продавцов влияют на издержки реализации. В некоторых случаях может оказаться более рентабельным, чтобы с клиентом работал торговый представитель по телефону, а не дорогой сторонний продавец. По мере взросления рынков количество дорогих внешних продавцов может уменьшиться.
Решение: Изучите численность персонала, распределение задач по продажам и рыночные ставки, чтобы убедиться, что затраты на продажу соответствуют требованиям. Оцените план вознаграждения, чтобы убедиться, что выплаты соответствуют производительности/продажам.
5: Принципы дизайна вознаграждения. Управление продажами нуждается в единых принципах проектирования, которым надо следовать при разработке планов компенсации продаж: право на участие, целевой размер вознаграждения, структура оплаты, потенциал роста, количество/тип/вес показателей премирования, периоды оплаты, квоты, кредитование, типы формул и методы исключения. Каждое рабочее место продавца будет иметь свой собственный план поощрения продаж, но он должен соответствовать системе компенсации сбытового персонала в компании.
Решение: специалисты C&B должны работать с руководителями отделов продаж, финансами и руководителями бизнес-подразделений, чтобы разработать единые принципы расчета компенсаций при продажах, применимые ко всем предприятиям компании по всему миру.
6: Вовлечение и Последовательность. Представьте себя на месте продажника. Чего вы хотите от своего плана вознаграждения? Ваш ответ подтверждает цель плана вознаграждения за продажи: вознаграждение за результаты продаж. План компенсации продаж должен привлекать внимание продавцов. План должен быть привлекательным и последовательным. Вовлекающий: Торговый персонал должен видеть соответствие между своими обязанностями и планами оплаты. Последовательный: Исключительные результаты должны приносить исключительные награды.
Решение: Каждый план премирования должен быть проверен на соответствие порядку работы, и делать это следует ежегодно. Начните с подтверждения должностных обязанностей на следующий год. Изучите план оплаты, чтобы убедиться в его согласованности. Отрегулируйте по мере необходимости. Большинство ежегодных изменений корректируют показатели эффективности и их веса. Протестируйте план компенсации на вознаграждение эффективности работы: более эффективные продавцы должны зарабатывать больше, чем менее эффективные продавцы.
7: Точность и своевременность. Вы можете услышать постукивание пальцев по столу, когда продавец спрашивает: «Где моя комиссионная ведомость?» Или, что еще больше разочаровывает: «Нет, это не может быть правдой; они пропускают несколько закрытий, которые у меня были в этом месяце». Учет компенсационных выплат должен предоставлять своевременные и точные результаты расчета поощрений.
Решение: сделайте так, чтобы отчеты было приятно читать. Дайте точные и своевременные результаты по отчетному периоду. Создайте графики трендов и прогнозы доходов. Обеспечьте средства для проверки результатов. Упростите рассмотрение запросов о кредитовании. Инвестируйте в коммерческие приложения: уберите электронные таблицы, внутренние приложения и неработающие модули ERP.
8: Аналитическая оценка. Миллионы долларов проходят через программу компенсации продаж. План работает? Хорошо ли потрачены доллары? Это сложная система. Для мониторинга эффективности программы поощрения нужны отчеты и диаграммы в режиме реального времени. Могут ли менеджеры по компенсациям продаж ответить на следующие вопросы: «Что такое распределение производительности по квоте? Как затраты соотносятся с бюджетом и результатами продаж? Каково распределение заработка? Сколько исправлений происходит: зачисление, квоты и возвраты? Насколько хорошо отдел продаж достигает конкретных рыночных и продуктовых целей? Показатели оборота: хорошо, плохо?»
Решение: Вмените в обязанности бухгалтерам, контролерам или C&B ведение учета комиссионных для создания регулярных графиков эффективности продаж и выплат по планам поощрения. Ежемесячные дашборды обеспечивают хорошее представление о производительности и прогрессе в оплате труда. Ежеквартальные аудиторские отчеты обеспечивают надзор за управлением вознаграждением. Ежегодные отчеты помогают оценить план оплаты труда на предмет его эффективности и улучшений на следующий финансовый год.
9: Закрепление обязанностей по управлению вознаграждением. Кто за что отвечает? Вознаграждение за продажи имеет множество заинтересованных сторон и участников. Какова роль управления продажами, продажников, HR, финансов, менеджеров по продуктам? Кто несет повседневную ответственность за управление программой оплаты труда? Кто обеспечивает эффективное управление планом? Кто отвечает за ежегодный процесс редизайна?
Решение: Разработайте процедуру управления и назначьте ответственных лиц. Создайте годовой календарь, подтверждающий вехи административного, управленческого и проектного характера. Проведите обзор с заинтересованными сторонами, чтобы обеспечить согласие.
10: Прозрачность и Соответствие. Транзакции должны быть видимыми и проверяемыми. Ситуационные изменения программы и исключения из политики могут снизить эффективность плана. Возникают закономерные вопросы. Иногда руководству необходимо учитывать изменения и исключения. Однако без определенного процесса с видимой практикой отчетности это может поставить под сомнение справедливость программы.
Решение: Установите требования к отчетности, чтобы предотвратить утечку денег из программы оплаты труда и судебные иски. Требуйте от руководства документирования изменений и исключений. Подтвердите протоколы утверждения. Протоколируйте решения и корректировки.
11: Закрепление и коммуникация. Завершая подробную презентацию компенсации продаж в PowerPoint на собрании по продажам, вице-президент по продажам заключает: «…и это ваша новая компенсация продаж за этот финансовый год!» Какая? Подождите минуту! Это оно? Это единственная презентация компенсации продаж в новом финансовом году? Вот лучшее послание для вице-президента по продажам, которое он может предложить на собрании: «В заключение, теперь, когда вы понимаете нашу деловую необходимость в финансовом году, вы встретитесь со своими руководителями по продажам, чтобы узнать, как ваш план вознаграждения за продажи согласуется с вашим планом, целями продаж. Вы получите документ с планом поощрения и индивидуальными целями продаж. На портале вы найдете калькулятор плана, который поможет вам смоделировать потенциальный доход. Хороших годовых продаж!»
Решение: пригласите руководство отдела продаж, вдохновите и подтвердите цели на новый финансовый год. Избегайте выездных презентаций отдела кадров/продаж. Обучите менеджеров по продажам сообщать новый план своим непосредственным подчиненным. Подготовьте документы для каждой должности. Дайте каждому продавцу свои индивидуальные цели продаж. Требуйте подписанного подтверждения получения документов. Обеспечьте постоянную коммуникацию о ходе выполнения программы и плановых изменениях.
По материалам выступлений David Cichelli