Премиальные планы, основанные на результативности, также популярны в продажах, как и их комиссионные разновидности. Популярность схем премирования, которые привязываются к эффективности работы продажников, объясняется тем, что они стимулируют сотрудников достигать поставленных в стратегии продаж целей и демонстрировать желаемые паттерны поведения, например, клиент-ориентированность, соблюдение стандартов продаж и т.п.
Подобные системы премирования по сути аналогичны бонусным схемам, привязанным к KPI/MBO, однако требуют учета особенностей организации работы продающих подразделений.
На что обратить внимание при разработке планов премирования на основе оценке эффективности продающих подразделений?
1. Выясните специфику работы сотрудника.
От этого зависит многое: набор показателей премирования, частота выплат, период премирования.
Специфика работы определяет роль продажника в процессе продажи. Для ее установления следует определить:
А) кто является клиентом сотрудника. Для этого можно провести сегментацию клиентов по объему и частоте продаж, географии, типу и т.п. Так, клиенты могут быть новыми или имеющимися в базе, пассивными или активными, находящимися в разных локациях и т.д.
Б) какова основная стратегия продаж на данной позиции. Требуется ли продажнику наращивать новую клиентскую базу или расширять текущую, удерживать имеющихся клиентов.
В) является ли сотрудник индивидуальным исполнителем, работает в команде или руководит группой работников. От этого зависит, за что мы будем вознаграждать продажника: за личные успехи, за работу в команде и коллективный результат или за успехи подчиненных.
Г) как выстроен процесс продажи. Какие этапы включает в себя процесс совершения сделки, какова длительность цикла продажи, в какой момент считается, что сделка завершена (после отгрузки, по достижению договоренности, после поступления денег на расчетный счет, после установки продукта и т.п.).
Д) какие продукты/услуги продает сотрудник. Он может отвечать за один продукт и должен в таком случае глубоко в нем разбираться, он может нести ответственность за продажи целой линейки, либо сотрудник продает все позиции из ассортимента. Здесь важно определить, как измеряются продажи в каждом случае, есть ли норматив по объему продаж каждого продукта/услуги или необходимо продать на определенную сумму любой ряд продуктов/услуг.
2. Установите показатели эффективности работы продажника.
Помните, что сотрудник должен иметь возможность влиять на достижение этого показателя. Показатели должны быть связаны со стратегией продаж, а не противоречить ей. Они должны быть измеримыми. Даже если вы можете измерить их только как «Да/Нет», возможность объективной оценки должна иметь место. Не стремитесь к большому числу показателей. Трех показателей эффективности будет вполне достаточно. Слишком большое количество показателей будет размывать внимание работника, и зачастую при увеличении набора показателей возникает дублирование последних. Также надо помнить, что показатели оценки отдельных сотрудников не должны противоречить друг другу.
Показатели эффективности могут быть финансовыми (выручка, прибыль, маржа и т.п.). Они имеют наибольший вес в системе премирования (если вы решите усложнить свою систему вводом весов). Также показатели могут быть операционными, связанными с количественными результатами работы отдела продаж: лояльность клиентов, удовлетворенность клиента, объем продаж в штуках. И наконец, показатели могут быть процессными, то есть оценивать работу сотрудника в процессе продаж. Например, количество звонков клиентам, количество клиентов на 1 продажника, соблюдение стандартов продаж и т.п. Подобные показатели призваны регулировать поведение сотрудника, акцентируя его внимание на определенных важных для компании элементах продаж. Они имеют, как правило, наименьший вес.
3. Разработайте план премирования.
Определите уровни выполнения показателей, их целевые значения, веса, процент премии за достижение каждого из уровней, зависимость премии от выполнения показателя, частоту выплаты премии.
У каждого показателя может быть только один – плановый или целевой уровень выполнения. Например, увеличить квартальную выручку на 10%. В этом случае сотрудник получает премию по показателю, достигая требуемого уровня. Но что делать, если он очень старался, но смог увеличить выручку только на 9%? В этом случае мы также можем его поощрить, но в меньшем объеме. Для этого и устанавливают минимальный уровень выполнения показателя или порог. Если же продажник проявляет недюжинные способности и перевыполняет целевой уровень в разы, то перед работодателем встает дилемма: платить премию в полном объеме или подстраховаться заранее? Обычно компания выбирает второй вариант, устанавливая максимум или потолок выплат. Максимум может быть на уровне 150-200% от целевого значения, в то время, как минимум на уровне 50-80%.
Процент премии, который выплачивается в зависимости от достижения каждого уровня показателя также варьируется от компании к компании. Так при достижении минимального уровня может выплачиваться 50-80% от целевой или плановой премии, при достижении максимума – 120-200% от планового уровня премии.
Сам плановый уровень премии зависит при этом от роли, которую сотрудник выполняет в процессе продаж. Чем больше сотрудник влияет на процесс продажи, тем выше доля премии в его пакете и может доходить до 50%/50% (оклад/премия) или премия даже может превышать долю окладной части в общем размере вознаграждения (в случае прямых продаж).
Планы премирования продажников чаще всего являются ежемесячными или ежеквартальными. Однако встречаются и их годовые разновидности с промежуточными полугодовыми выплатами. Решение компании здесь зависит от длительности цикла продаж и соотношения премии и оклада. Чем короче цикл и выше доля премии, тем чаще она будет выплачиваться.
В случае, если устанавливается месячный или квартальный срок выплат, нередко возникает проблема, связанная с тем, что месячные или квартальные показатели в большинстве периодов достигаются, премия выплачивается, а цель по году в целом может быть не выполнена. Тогда нередко в подобные планы добавляется условие выполнения годовых целей. При этом часть квартальных премиальных выплат (например, 20% от их начисленной суммы) отчисляется в резерв, который замораживается до подведения годовых результатов работы отдела продаж. Если годовые результаты достигают целевого уровня, то резерв подлежит выплате, в противном случае, отложенные суммы не выплачиваются. Это правило часто называют «правилом 5го квартала». Подобный механизм, конечно, усложняет премиальную схему, но страхует работодателя от невыполнения годовой стратегии продаж.
Также планы премирования продажников можно разнообразить введением дополнительных условий или множителей. Например, премия выплачивается не только при достижении поставленных уровней показателей премировании, но и при условии выполнения дополнительного показателя эффективности, например, NPS не ниже определенного уровня. Если условие по NPS не выполняется сотрудник может вообще остаться без премии, хотя со всеми остальными KPI у него проблем не возникло.
В заключение отметим, что для принятия решений о том, как именно будет выглядеть план премирования с привязкой к результативности продажников, необходимо регулярно собирать и анализировать аналитику по продажам и статистику премиальных выплат, сравнивать уровень вознаграждения продавцов с рынком, оценивать связать показателей с эффективностью продаж. Словом, следует постоянно «держать руку на пульсе». Без этого принятие грамотного решения будет затруднительно.
Ну, а после того, как вы разработали новую систему премирования, не забывайте ее протестировать на имеющихся и прогнозных данных. Так как мы имеем дело с зарплатой сотрудников.
Удачи вам в этом нелегком, но интересном деле!
