Оплата труда и управление эффективностью идут рука об руку. Тесно привязывая компенсацию к тому, как работает сотрудник, работодатели могут быть уверены, что они справедливо вознаграждают своих сотрудников, основываясь на ценности, которую их сотрудники приносят организации. Удовлетворение ожиданий и потребностей сотрудников таким образом может, в свою очередь, способствовать общему организационному успеху и росту, поскольку удовлетворенные и эффективные сотрудники остаются на своих должностях.
Это особенно важно учитывать сегодня, когда ситуация с заработной платой стала чревата проблемами, начиная от сложного рынка труда и заканчивая проблемами в экономике.
3 полезных шага, которые помогут настроить вашу компенсационную стратегию в соответствии с оценкой результативности персонала:
1. Оцените свою текущую стратегию в сфере оплаты труда и сообщите об изменениях своим сотрудникам.
Вы должны начать оценивать свою текущую стратегию и планировать будущее, задав себе следующие вопросы:
- Каков наш текущий уровень удержания? Какова наша текучесть? Насколько сложно нам было адаптироваться, после последнего сокращения сотрудников?
- Будут ли корректировки вознаграждения включать в себя что-либо, связанное с продвижением по службе? Если да, то будет ли производиться при этом корректировка заработной платы и будет ли она сразу или через какое-то время?
- Включают ли корректировки компенсации суммы повышения, связанные с инфляцией и повышением зарплат на рынке труда?
- Как мы можем лучше включить в нашу стратегию прямые и косвенные формы вознаграждения? Например, будет ли наша новая стратегия включать прямые формы вознаграждения, такие как бонусы от продаж, или косвенные формы вознаграждения, такие как новая программа благополучия?
Прежде чем вы начнете вносить существенные изменения в свою компенсационную стратегию, помните, что сотрудники не любят сюрпризов, особенно когда речь идет о чем-то столь чувствительном и важном, как компенсация. По мере того, как вы корректируете свою компенсационную стратегию на основе приведенных выше вопросов, разработайте свои предварительные политики и четко сообщите, что сотрудники могут ожидать от вашей организации задолго до любых изменений.
Например, если вы включаете в свою компенсационную стратегию новый компонент бонуса за эффективность или переходите от ежегодного к ежеквартальному обзору результативности и обсуждениям корректировки вознаграждения, сообщите об этом своим сотрудникам. Это дает вашим сотрудникам возможность планировать изменения в своей финансовой жизни и целях, а также перенастраивать свои ожидания, задавать вопросы или оставлять отзывы об изменениях своим руководителям.
2. Отдельные обзоры результативности и разговоры о корректировке уровня зарплаты
Когда приходит время проводить обзоры результативности и информировать сотрудников о последующих корректировках вознаграждения, лучше разделить эти два разговора. Сначала следует провести обзоры эффективности, а через несколько недель обсудить корректировку вознаграждения.
Вы можете установить ожидания относительно того, как будут работать процессы обзора результативности и корректировки вознаграждения, выполнив следующие подготовительные шаги:
- Поделитесь графиком, планами и целями для оценки результативности и корректировки оплаты, чтобы все сотрудники и руководители были в курсе
- Предоставьте сотрудникам материалы для самооценки, чтобы они могли оценить свою работу, а затем попросите менеджеров просмотреть самооценку, предоставить и собрать дополнительные отзывы о результативности
- Запланируйте разговоры о результативности и вознаграждении по-отдельности.
Такой подход позволяет всем — сотрудникам и лидерам — полностью участвовать в обоих разговорах, сосредоточившись сначала на содержательной обратной связи и постановке целей для будущей работы, а затем переключая внимание на вознаграждение. Таким образом, оценка результативности не кажется транзакционной, но все же связывает производительность и оплату, а обсуждение производительности ведет к обсуждению корректировки оплаты.
3. Четко объясните, что означают и что включают в себя корректировки вознаграждения.
После того, как вы успешно провели обзоры результативности, пришло время провести беседы о корректировке вознаграждения. При этом четко сообщайте, что включает в себя каждая корректировка и что она означает для сотрудника в зависимости от его текущей и будущей результативности.
Вот несколько примеров того, как могут выглядеть эти сообщения:
- В этом году сумма вашей премии за результативность составляет 150 тыс руб в зависимости от ценности, которую вы предоставляете в своей роли продавца. Вы начнете получать премию за результаты в следующем году, начиная с четвертого квартала этого года, с увеличенной целевой выплатой в размере 120 тыс руб.
- В этом году компания хочет и впредь уделять первоочередное внимание благополучию сотрудников, и для этого мы добавили консультации с психологом к каждому компенсационному пакету.
- Мы повышаем ваш базовый оклад на 10 % исходя из среднего оклада для новой должности, на которую вы перейдете в следующем году.
Независимо от того, намеренно это или нет, каждая корректировка вознаграждения сотрудника посылает какое-то сообщение. Таким образом, стоит постараться быть как можно более преднамеренным в своих сообщениях, планируя каждую корректировку компенсации с учетом сопроводительного сообщения.
Спросите себя: «Что я пытаюсь донести до своих сотрудников?» Если ваше сообщение состоит из поощрения, благодарности и заботы о благополучии сотрудника, вы обнаружите, что ваши сотрудники имеют более широкое представление о своих изменениях вознаграждения, а также повышенное стремление участвовать и выполнять свои роли.
Донесите свое сообщение во время разговора о корректировке заработной платы и дайте своим сотрудникам возможность задать любые вопросы, которые могут возникнуть у них по поводу конкретных корректировок. Это дает вам возможность убедиться, что ваши сообщения четко воспринимаются.
Во время этих важных разговоров с членами вашей команды держите в голове общую картину. Ищите способы связать результативность и компенсацию вместе, чтобы поощрять сотрудников продолжать развивать свои навыки, приносить пользу вашей организации и искать возможности для лидерства.
