Как платить премию продажникам — по выручке или марже?

Все планы вознаграждения за продажи должны иметь какую-либо финансовую метрику, чтобы возлагать на продажников ответственность за достижение своих целей и способствовать достижению целей корпоративного бизнеса. В зависимости от экономических времен (например, рецессия или растущие рынки) и того, кто держит бразды правления компанией (например, продажи или финансы), всегда возникает конфликт: что является правильным финансовым показателем эффективности продаж — выручка или маржа? И за что платить продажникам?

Похоже, что вопрос этот стал таким же вечным как про курицу и яйцо.

Определим выручку как общий объем продаж или цену, а маржу как общую прибыль от продажи (выручка минус себестоимость продажи). Обеспечение роста выручки без маржи не поможет компании достичь прогнозируемых целей по прибыли. С другой стороны, маржа без роста выручки может быть ограничивающим фактором. Хотя это может привести к некоторой прибыли, это не поможет компании оправдать ожидания роста ее заинтересованных сторон и продавцов на местах.

Чем мы обычно руководствуемся, выбирая выручку или маржу?

В то время как рост доходов является требованием для всех отделов продаж, по мере усиления конкуренции и усложнения дифференциации продуктов необходимость обеспечения достаточной маржи для финансирования роста и ведения бизнеса становится критически важной. Вот основные вопросы, которые следует задать, чтобы определить, должна ли торговая организация измерять эффективность продаж по выручке или марже:

- Насколько торговые представители могут влиять на маржу?

Одним из основных соображений при определении подходящей меры эффективности является степень, в которой торговый представитель может влиять на маржу. Играет ли продажник критическую роль в стратегии ценообразования компании, а также имеет ли полномочия по дисконтированию и структурированию сделок? Кроме того, разработка и внедрение новых инструментов отслеживания и мониторинга продаж позволяет компаниям использовать маржу в качестве KPI, поскольку торговые представители получают немедленную обратную связь о влиянии более высокой маржи на выплаты по их планам премирования.

- На каком этапе жизненного цикла находится компания?

«Жизненный этап» компании часто является важным фактором при выборе показателей эффективности. Например, в небольших стартапах и в периоды быстрого роста бизнеса обеспечение дополнительных доходов и продвижение продукта является источником жизненной силы компании. В эти периоды важно вводить показатели эффективности внедрения продукта клиентами, такие как доход, в программу компенсации продаж; однако это также происходит в условиях отсутствия инфраструктуры и управления маржой, а заключение сделок приводит к увеличению дисконтирования и уменьшению маржи. Для поддержания роста и прибыльности потребуется переход к некоторому элементу маржи в плане вознаграждения.

- Какой тип «маржи» измеряется?

Еще одним соображением является определение используемой маржи, будь то маржа валовой прибыли (общая выручка минус себестоимость проданных товаров), маржа операционной прибыли (выручка минус себестоимость проданных товаров и операционные расходы) или чистая прибыль (маржа) (выручка за вычетом всех расходов, включая проценты и налоги). В зависимости от источника информации (например, продажи, маркетинг, финансы, операции и т. д.) вы получите разные точки зрения на важность различных показателей маржи. Если вы не можете прийти к единому мнению о том, какой показатель маржи подходит для кредитования продаж, вам, возможно, придется выбрать выручку в качестве общего знаменателя.

- Какова экономическая ситуация?

В кризисные времена компании, которые больше ориентированы на финансы, сосредотачиваются на сокращении затрат и расходов, чтобы соответствовать изменениям в расходах клиентов и колебаниям доходов. Это имеет решающее значение для сохранения денежных средств, доли рынка и поддержания прибыльности, поэтому планы в это время обычно имеют меньше возможностей для дисконтирования. Затем планы либо сосредотачиваются исключительно на марже, либо, если продавец не может повлиять на маржу, то на прямой выручке. Однако для выхода из экономического спада и достижения устойчивого финансового успеха необходим рост. Продажи любой ценой, например большие скидки, не обеспечивают устойчивого роста, а потребляют значительные ресурсы и формируют у клиентов ожидания, которые трудно изменить, когда времена улучшатся. Двигаясь вперед, организации, которые сосредотачиваются на росте, затрачивая усилия на достижение и вознаграждение необходимого уровня измерения прибыли, в конечном итоге, будут более успешными.

- Как наращивается клиентская база?

Глубокие отношения между покупателями и продавцами, обеспечивающие беспрепятственную поставку продуктов или услуг, а также ценность, которую поставщик может принести покупателю с помощью лучшего в своем классе решения, могут быть достигнуты только в том случае, если маржа является частью уравнения. Таким образом, чтобы инициировать и укреплять поведение и результаты, которые сочетают в себе как рост доходов, так и требуемую маржу, план вознаграждения должен оплачивать транзакции или целевые достижения, которые включают в себя и то, и другое.

- Как устанавливаются квоты для отдела продаж?

При наличии цели объема или цели по выручке достижение квоты может быть достигнуто за счет продажи низкорентабельных, легко продаваемых, «открывающих двери» продуктов или услуг. Чтобы обеспечить рентабельность, объем и доход, необходимо иметь правильное сочетание продуктов и услуг в общих продажах с таким сочетанием маржи, которое обеспечивает требуемые уровни как роста, так и прибыльности для бизнеса.

Как же тогда лучше вознаграждать за прибыльные продажи?

Достижение устойчивых, прибыльных продаж требует принятия показателей эффективности, которые включают как требуемый рост доходов для удовлетворения заинтересованных сторон, так и уделение внимания марже либо на основе транзакций, либо на основе целевых показателей. Ваша команда по продажам хочет лучшего для клиента и компании, а также для себя. Чтобы поддержать это кредо, план компенсации продаж должен сообщать продавцам, что ценит ваша организация, и на чем они должны сосредоточить свое время и усилия. Наличие в плане показателей эффективности, специфичных для роли продавца и направленных как на выручку, так и на прибыль, является рецептом успеха.

Есть несколько способов одновременно увеличить маржу и увеличить выручку:

1. Связь показателей

Премия, привязанная к достижению целей по выручке и объему, а также к реализации маржи или цены. Это часто делается с использованием матрицы, которая выплачивается в зависимости от суммы дохода/объема и реализации маржи/цены при продаже. Выплата оптимизируется, когда оба элемента максимальны.

2. Дифференцирование комиссии для продуктов с разной маржей

Когда набор продаваемых продуктов или услуг имеет разную маржу, результативность и поведение могут быть сфокусированы, если выплачиваемые комиссионные зависят от прибыли, тем самым связывая выплату с маржей в прибыли. Например:

Продукт «А» — Комиссионная ставка = 2%

Продукт «Б» — комиссия = 4%

Продукт «C» — комиссия = 8%

3. Отдельные цели по выручке и марже

Различные метрики, в том числе установление отдельных квот и премий, как для доходов, так и для маржи. Например:

Выручка/объем Цель № 1 — Бонус за 100% = 35000 руб

Маржа Цель № 2 — Бонус за 100% = 15000 руб.

4. Модификатор маржи при достижении дохода

Используйте модификаторы (мультипликаторы), чтобы увеличить или уменьшить выплаты по доходам в зависимости от маржи по каждой продаже или средней маржи по всем продажам. Например:

5. Порог маржи или условие для выплаты

Установите порог маржи, ниже которого комиссии снижаются или отменяются по транзакциям. Например:

Ставка комиссии от выручки с продаж с валовой прибылью 10% = 6%

Если валовая маржа составляет от 5% до 10%, ставка комиссии = 3%.

Если валовая маржа меньше 5%, комиссия не выплачивается.

Это всего лишь несколько примеров того, как включить выручку и маржу в свой план вознаграждения отделов продаж. Больше примеров в нашем новом курсе обучения «Мотивация продажников: технология разработки планов вознаграждения торгового персонала»