Лидеры подразделений продаж должны определить, какие стимулы заставят хороших продавцов в их команде стать лучшими и что будет постоянно мотивировать их.
Торговые представители мотивированы четкой связью между их производительностью и оплатой. Ключевым моментом является наличие как постоянного анализа их исторической эффективности, так и личного прогноза продаж. Но что произойдет, если их прогноз и успех по квоте не совпадают с компенсационными выплатами? Что, если они зарабатывают меньше, чем, по их мнению, они заслуживают? Эта путаница может быстро подорвать доверие, а переплата малоэффективным сотрудникам может подорвать мотивацию остальной части вашей команды.
В целом, цель организаций по продажам — вознаграждать своих лучших продавцов и вдохновлять неэффективных на стремление к лучшему. Но как вы узнаете своих лучших исполнителей и поощрите тех, кто нуждается в улучшении?
Чтобы получить максимальную отдачу от вашей команды, ваш план поощрения должен быть контролируемым, измеримым и согласованным.
Чтобы продавец понял, как план поощрения продаж влияет на него, он должен быть контролируемым. Продавцы должны понимать, что ожидается, и согласовывать цели продаж, которые являются справедливыми и достижимыми, но все же требуют усилий для достижения.
Затем, чтобы обеспечить измеримость плана, он должен демонстрировать четкую и эффективную информацию о стимулах продаж и обеспечивать постоянную видимость результатов продаж для отделов продаж. Регулярные отчеты о работе продавцов также важны для обеспечения того, чтобы тенденции продаж и общее направление продаж были легко поддающимися действию.
Наконец, важно связать стратегические бизнес-цели с организацией продаж. Любой план поощрения продаж должен стимулировать эффективность бизнеса, а также согласовываться с ключевыми задачами группы управления продажами.
Придерживайтесь трех или менее показателей продаж, чтобы дать продавцам четкое направление.
Cуществует 4 типа KPI, когда речь идет об оценке результативности продажников:
· Финансовые/производственные показатели
· Стратегические показатели
· Показатели вклада и оценивающие деятельность
· Субъективные/оценочные показатели
1.Финансовые/производственные показатели
План поощрения продаж для прямых продавцов должен иметь по крайней мере один финансовый или производственный показатель, и он должен быть в центре внимания продавца. Как правило, финансовые/производственные KPI являются основой большинства планов стимулирования. Они ориентируются на продажи в рублях, марже или единицах и чаще всего измеряют объем. Вы должны связать любые цели непосредственно с финансовым успехом организации, включая валовую прибыль, чистую прибыль, выручку по счетам, выручку по контракту и общую выручку по счетам.
2.Стратегические метрики
Каковы ваши стратегические приоритеты? Хотите сохранить клиентов и улучшить обслуживание клиентов? Улучшить общее качество продаж? Эти факторы обычно идут рука об руку с денежными показателями и часто представляют большую ценность для бизнеса. Если в плане есть финансовый/производственный показатель, обычно можно увидеть стратегическую цель, которая помогает увеличить общий доход или производство.
3.Показатели вклада и оценивающие показатели
Вы также должны сосредоточиться на деятельности и вехах в продажах ваших специалистов отделов продаж. Для этого важно понимать, какие действия они предпринимают изо дня в день. Спросите себя: «Сколько квалифицированных лидов они привлекли?» или «Сколько у них было разговоров о продажах?» Вы можете добавить это в план поощрения, когда у вас есть важные вехи.
4.Субъективные/оценочные меры
Если вы определили набор моделей поведения, которые должны демонстрировать ваши продавцы, или личные цели развития для отдельных представителей, вы можете добавить это в свой план поощрения. Однако важно помнить, что более мягкие, менее поддающиеся количественной оценке навыки относятся к числу наиболее сложных областей для измерения и, как следствие, имеют наименьший вес в иерархии измерений. В результате эти меры следует использовать с осторожностью и только как второстепенную часть вашего плана стимулирования.
Итак, у вас есть тщательно выстроенный, четкий и согласованный план. Ваши люди знают, чего вы от них ожидаете, и как они зарабатывают поощрения. Теперь пришло время спросить себя: как часто я должен измерять результативность?
Регулярные проверки целей продаж очень важны, поскольку они позволяют вам и вашей команде корректировать тактику по мере необходимости. Слишком часто данных будет недостаточно, чтобы выявить закономерности и траектории.
Правильная стратегия жизненно важна. Финансовый отдел может предпочесть ежегодную выплату премии, но это может демотивировать торговых представителей, если они отстают от своей квоты в начале года. Точно так же планы, содержащие функцию, в которой каждый период измерения является автономным, могут держать продавцов на вершине своей игры, но за счет переплаты.
Полная оценка жизненно важна для процесса разработки плана поощрения, чтобы обеспечить правильный баланс. Делайте это с должной осмотрительностью, прежде чем внедрять план, и регулярно после того, как программа начнет действовать. Типичные проблемы с компенсациями, с которыми вы можете столкнуться, включают переплату, недоплату, высокую себестоимость продаж, плохое распределение результативности и манипуляции продавцов.
Тщательный процесс оценки с правильной аналитикой помогает подтвердить, работает ли план и нужно ли вам вносить коррективы в курс. Оцените свой план продаж по этим трем критериям:
- Финансы: как работает план и каковы затраты (т. е. заработок торгового персонала и прибыль компании от этих инвестиций)?
- Цель: Способствует ли план правильному поведению и работает ли он так, как задумано?
- Результативность: у вас правильный баланс выплат? Являются ли самые высокооплачиваемые работники самыми результативными?
Создание плана поощрения, который будет успешным для ваших людей, вашего бизнеса и, скажем прямо, ваших клиентов, должно быть приоритетом. Следуя этим рекомендациям и логично и организованно разрабатывая план, вы поможете сохранить хороших представителей и мотивировать неэффективных.
