У каждого специалиста по C&B встречалась подобная проблема - невозможно найти подходящую должность для сравнения в обзоре зарплат. Когда результаты бенчмарка кажутся неверными, инстинктивно возникает желание собрать больше данных. Однако не всегда проблема кроется в неполноте данных обзора. Для начала стоит задаться вопросом, почему это происходит.
Большинство проблем, возникающих при бенчмаркинге, связаны с одной из четырех причин, и последовательность диагностики имеет значение, поскольку каждая из них становится очевидной только после исключения предыдущей.
Причина №1: Некачественная должностная документация
Это наиболее распространенная причина трудностей при проведении сравнительного анализа, и ее легче всего упустить из виду, поскольку она проявляется как проблема с данными, хотя на самом деле это проблема с ясностью. Описание должности, полное стратегических формулировок и расплывчатых обязанностей, или название, не отражающее фактический объем работы, может привести к совершенно неверному сопоставлению. Если объем работы, ключевые обязанности и взаимосвязи со смежными ролями нечетко определены, никакое количество данных опроса не даст надежного результата. Организации, находящиеся в процессе изменений, особенно уязвимы: документация по должности, как правило, отстает от того, как работа фактически меняется, и сравнительный анализ роли в середине переходного периода часто дает результаты, не отражающие ни текущее, ни будущее состояние.
Как в этом разобраться: Прежде чем начинать поиск дополнительных данных, четко определите суть работы. Укажите объем работы, основные задачи, полномочия по принятию решений и то, как эта должность связана с должностями выше, ниже и рядом с ней. 20-минутная беседа с менеджером по найму может быть гораздо ценнее, чем час, потраченный на сопоставление результатов опроса с плохо определенной должностью. Эталон хорош настолько, насколько хороша та должность, для которой он был создан.
Причина №2: Сложность должности (роли)
Когда должностная документация составлена качественно, но критерии оценки все еще не соответствуют требованиям, следующий вопрос заключается в том, насколько сама должность соответствует этим критериям. Гибридные, кросс-функциональные должности, охватывающие несколько областей, не вписываются в единый критерий оценки. Представьте себе руководителя отдела продаж, отвечающего за стратегию продаж, маркетинг и работу с клиентами; менеджера по продукту, который также пишет код и ведет коммерческие переговоры; или руководителя аппарата, чьи обязанности меняются в зависимости от планов руководства. Знакомо? Попытка подогнать сложную должность под единый критерий без предварительного понимания того, что делает ее сложной, чревата либо завышением, либо занижением оценки, а также попыткой обосновать цифру, которая никому из присутствующих не покажется правильной.
Как с этим справиться: Прежде чем искать ориентир для бенчмаркинга, разделите роль на составляющие части.
Определение того, является ли должность действительно гибридной или просто стандартной работой с несколькими дополнительными обязанностями, имеет первостепенное значение. Многие должности включают задачи, выходящие за рамки их основной сферы деятельности, но они не должны полностью менять суть работы. Практическое эмпирическое правило — оценить процент обязанностей, которые соответствуют основной функции должности. Если 70% или более обязанностей входят в сферу действия одной эталонной должности, то можно отнести эту должность к основной. Однако, если обязанности более равномерно распределены между двумя различными функциями, это, вероятно, действительно гибридная должность.
Определите доминирующую функцию: где сосредоточена большая часть работы и где организация получает наибольшую ценность? Основной принцип заключается в том, чтобы определять уровень должности на основе той ее части, которая имеет наибольшую сложность или масштаб. Такой подход признает, что, хотя все должности включают в себя сочетание навыков и обязанностей, уровень должен отражать наиболее важные обязанности и решения, которые включает в себя данная должность. Эта стратегия отражает тот факт, что человек на данной должности может в полной мере выполнять любую из функций на конкурентоспособном уровне.
Проблема №3: Ограниченные или отсутствующие рыночные данные
Если должность четко определена, а соответствие очевидно, проблема может заключаться в самих данных. Некоторые должности хорошо соответствуют требованиям, но рыночных данных просто нет, или имеющиеся данные недостаточно надежны для принятия решения. К этой категории часто относятся новые должности, дефицитные позиции и узкоспециализированные функции.
В сфере продаж наблюдается аналогичная проблема: данные есть, но они содержат много «шума». Переменная структура оплаты труда, широкий диапазон и существенные различия в отраслях и размерах организаций затрудняют точные сравнения. Быстро меняющиеся должности добавляют еще одну сложность: опросы отстают от рынка, иногда на годы, в результате чего специалисты сравнивают свои показатели с данными, которые больше не отражают реальную оценку работы на рынке.
Как с этим справляться: Когда данные ограничены или ненадежны, сопротивляйтесь желанию преувеличивать их значение. Проводите сравнительный анализ источников и рассматривайте альтернативные варианты, такие как объявления о вакансиях, информация от рекрутеров и аналогичные показатели для должностей схожих по сложности или ценности в организации.
Проблема №4: Сознательные отклонения
Первые три источника проблем имеют технические решения: улучшенная документация, более четкое понимание составляющих роли и более обоснованные рассуждения на основе имеющихся данных. Но иногда работа хорошо определена, соответствие требованиям надёжно, данные достоверны, а эталон всё равно кажется неверным. Это проблема другого рода. Это может означать, что поведение организации в отношении оплаты труда незаметно отклонилось от заявленной философии, и никакие улучшенные данные или более точное соответствие не смогут устранить этот разрыв.
Признаки часто находятся на виду. Предложения о работе на инженерных должностях постоянно отклоняются или требуют предложений, превышающих установленный диапазон. Менеджеру по найму необходимо привлекать высококвалифицированных специалистов с университетским образованием в отдел поддержки клиентов — не потому, что этого требует повседневная работа, а потому, что организация рассматривает этот отдел как конвейер развития, поставляющий таланты в отделы продаж, разработки продуктов и управления клиентскими отношениями. По отдельности это выглядит как разовые решения. В совокупности они выявляют закономерность: организация уже по-другому конкурирует за этих специалистов, но философия еще не соответствует современным требованиям.
Как с этим справиться: Воспринимайте эту закономерность как повод для разговора, а не как проблему для сравнительного анализа. Когда поведение в отношении оплаты труда постоянно отклоняется от заявленной философии для конкретной должности или функции, представьте эти данные и укажите, что они говорят. Соответствует ли целевой показатель в процентилях для этой должности, учитывая ее стратегическую важность? Остается ли обозначение карьерного пути актуальным, учитывая то, как организация подбирает и развивает сотрудников в этой функции? Задача отдела компенсаций здесь не в том, чтобы привести цифры в соответствие. Ее задача — выявить несоответствие и убедиться, что философия, практика и структуры поддерживают стратегию организации в области управления талантами.
Учтите, что заинтересованные стороны могут не помнить конкретную цифру, к которой вы пришли. Но они запомнят, насколько обоснованной оказалась логика — смогла ли команда C&B объяснить не только ответ, но и то, как они к нему пришли. Именно эта последовательность превращает разовое решение в повторяемую систему и функцию вознаграждения, которая направляет обсуждение, а не реагирует на него.
