Повышение по заслугам (Merit increase): убрать нельзя оставить?

clock2

Огромное количество компаний по всему миру для распределения бюджета на ежегодное повышение заработной платы пользуются сегодня таким инструментом, как «Матрица повышения зарплаты на основе оценки заслуг» (таблица 1). Этот инструмент был представлен впервые еще в 70-х годах прошлого века и приобрел большую популярность.

Матрица отражает процент повышения заработной платы в зависимости от двух переменных: 1) оценки эффективности работы сотрудника за год, 2) позиции заработной платы сотрудника в диапазоне (вилке) оплаты или же относительно рыночного уровня оплаты труда по данной должности или грейду. Назначение матрицы состоит в продвижении хорошо работающих сотрудников вверх, к среднему значению диапазона окладов, которое должно соответствовать рыночной ставке оплаты труда в данной категории.

Логика матрицы следующая: а) согласно кривой обучения в ранние периоды работы в должности приобретение навыков протекает наиболее интенсивно, поэтому изменение заработной платы производится также более высокими темпами; б) точкой отсчета для установления заработной платы должен быть уровень оплаты труда на рынке для сотрудников с требуемой в должности степенью развития компетенций. Соответственно эта точка находится на уровне медианы заработной платы для этой категории работников, либо выше неё (в зависимости от политики по оплате труда в компании); в) далее заработная плата растет меньшими темпами, так как процесс развития компетенций замедляется.

Поскольку Трудовой кодекс РФ устанавливает для работодателей требование проведения ежегодной индексации заработной платы, то отечественные работодатели, как правило, используют матрицу повышения для определения размера дополнительного повышения сверх ежегодной индексации. Оно также называется точечным или индивидуальным.

 

Таблица 1

Матрица повышения заработной платы на основе оценки заслуг

матрица повышения

Для разработки матрицы следует выполнить следующие действия:

  • Провести анализ рыночных обзоров оплаты труда. Оценить уровень инфляции. На основе полученных данных установить процент повышения заработной платы в целом по компании. В нашем примере это 8%.
  • Искомый процент поместить в ту графу матрицы, куда предположительно должен попасть «средний» (стандартный) сотрудник. Например, тот, результативность которого полностью отвечает стандартам, а заработная плата находится во втором квартиле (на медиане).
  • Определить в каких графах матрицы процент повышения будет равен нулю (кто не получит повышения зарплаты).
  • Распределить процент повышения в остальных графах матрицы.
  • Определить, не выходит общая сумма повышения заработной платы за установленный бюджет (в нашем примере 8%) от текущего фонда заработной платы.

Для этого необходимо рассчитать на основе оценки эффективности персонала процент сотрудников, которые попадают в каждую из установленных групп результативности (%Р). Традиционно в практике управления результативностью таких групп три: A (высокорезультативные), B (стандарт), и C (низкорезультативные) работники. В нашем примере представлен вариант четырех групп результативности сотрудников. Затем, исходя из анализа текущих уровней заработной платы, следует определить процент сотрудников, которые попадают в каждую из имеющихся в матрице групп по позиции в диапазоне оплаты (%Д). Далее применяем формулу %Р*%Д*(% повышения) для каждой из граф матрицы. Сумма полученных значений должна соответствовать установленному бюджету повышения, в нашем случае 8%. В таблице ниже представлен расчет по описанному алгоритму.

Для того, чтобы облегчить расчет, в Excel можно использовать формулу массива.

Таблица 2

Матрица повышения заработной платы на основе оценки заслуг

Merit increase matrixМатрица повышения на основе оценки заслуг, таким образом, помогает работодателю управлять результативностью персонала, точечно распределяя бюджет, запланированный на увеличение фонда оплаты труда. Однако сегодня происходят глобальные изменения в практике performance management. На смену ежегодной процедуре оценки результативности приходят более гибкие варианты (подробнее об этом можно прочитать в этом посте), ориентированные на оценку будущего потенциала сотрудника. Поэтому матрица повышения также требует пересмотра принципов своей работы. Пришла ли пора отказаться от проверенного временем инструмента, либо достаточно будет провести его небольшую модернизацию?

Одним из вариантов такой модификации может быть замена матрицы на более гибкий инструмент – Дерево решений (см рисунок). Подобное дерево было предложено в последнем номере журнала Американской ассоциации «Worldatwork». По сути такое дерево сохраняет логику матрицы повышения зарплаты, но обладает большей гибкостью, предоставляя руководителю относительную свободу в принятии решений.

Рис. «Дерево решений: повышение зарплаты»

Дерево решений

Еще одним вариантом модификации, на наш взгляд, может стать замена рейтингов эффективности на рейтинг потенциала работника, либо его будущей результативности, когда сотрудники, демонстрирующие более высокий потенциал, смогут претендовать на больший процент увеличения зарплаты. И возможно, что будущую результативность мы сможем оценить на основе предиктивных моделей HR-аналитики.

С другой стороны, кажется, что рассматриваемая матрица действительно себя изжила, так как новые подходы к оценке результативности отрицают рейтинги в принципе. И тогда мы возвратимся к хорошо знакомой формулировке «по решению руководителя». Как говорится, от чего ушли, к тому и пришли.

А пока остается радоваться тому, что мы живем в эпоху глобальных перемен в практике управления персоналом.

Ариадна Денисова

Управление результативностью: старая песня на новый лад?

AAEAAQAAAAAAAAmsAAAAQ

Залогом повышения эффективности компании является результативная работа персонала. Для того чтобы добиться результативности в компаниях используется процесс Performance Management (Управление эффективностью персонала, далее PM). Традиционный вариант PM включает следующие три этапа: 1) Постановка индивидуальных целей сотрудникам на год в начале отчетного периода, 2) Оценка результативности и интервью с руководителем в конце года, 3) Присвоение работнику рейтинга эффективности, принятие решения о его ежегодной компенсации. Подобный рейтинг схож с процедурой школьной оценки: рейтинг А – это отличники или высоко результативные сотрудники, персонал с рейтингом B – это «середнячки», результаты которых соответствуют стандарту, но редко его превосходят, и наконец, работники с рейтингом C – это «балласт», результативность которого не дотягивает до стандарта (в отдельных случаях однако низкая результативность может объясняться тем, что работник – новичок, либо у него отсутствуют необходимые инструменты для нормального выполнения работы и т.п.). В 80-х годах Джэк Уэлч (бывший CEO компании General Electric) заявил, что от такого «балласта»  необходимо избавляться как можно скорее. Для того чтобы руководители не могли поставить всем сотрудникам только хорошие и/или отличные оценки со временем ввели правило принудительного распределения: при ежегодной оценке результативности в группу «балласт» должны попасть 10% сотрудников, в группу «середнячки» — 70%, а в касту высоко результативных – только 20%.

Несколько десятков лет такой подход к управлению результативностью персонала просуществовал без серьезных изменений. И его взяли на вооружение большинство крупных компаний. Но в последнее время традиционный процесс PM стал давать сбои. К примеру, его неповоротливость не позволяет компаниям давать регулярную оценку успехам сотрудников, в которой особенно нуждаются представители поколений Y. Принудительное распределение приводит к тому, что даже, если в вашем подразделении трудятся одни звезды, руководитель все равно вынужден кого-то из них заклеймить рейтингом «середнячок» или «балласт», что никак не способствует удержанию талантов. Сложность процедуры оценки приводит к потерям производительности в организации. Например, «Adobe» подсчитала, что 80 000 часов в год тратится сотрудниками компании на процесс оценки результативности, не считая времени на сессии обратной связи, а «Deloitte» установила, что организация тратит почти 2 млн человеко-часов на процесс PM в год.

При этом, например, в исследовании M.Mount, S.Scullen, M.Goff (“Journal of Applied Psychology” 2000г) было установлено, что разница в присвоенных рейтингах на 62% объяснялась индивидуальным восприятием оценщиков. Результативность объясняла только 21% разницы в оценках. David Rock из «NeuroLeadership Institute» в 2009г выяснил, что во время оценочного интервью у человека увеличивается уровень кортизола, как реакция на желание избежать опасности.

Именно поэтому сегодня компании по всему миру активно занялись редизайном процесса PM путем: отказа от рейтинговой оценки и правила заданного распределения, увеличения периодичности оценки, переориентации оценки на будущие достижения, автоматизации процесса обратной на основе мобильных приложений.

Так, в «Adobe» внедрили процедуру check-ins. Теперь в начале года письменно в свободной форме сотрудникам устанавливаются ожидания на год. Поквартально в них могут вноситься изменения. Компания отказалась от ограничений в сроках, методах и форме написания оценки, а также от рейтингов. В течение года, когда это необходимо, работникам предоставляется постоянная обратная связь. Результаты оценки эффективности привязали к повышению заработной паты и опционным грантам.

В розничной компании «Sears» пошли еще дальше, перейдя к ежедневной обратной связи на основе мобильного приложения SoundBoard. Цели ставятся сотрудникам на ежеквартальной основе, также раз в квартал проходят встречи с руководителями для оценки результативности.

Многие работники восприняли такие изменения в процедуре PM как позитивные. Руководители смогли снизить нагрузку, работники – избежать наклейки ярлыков и заполнения документов. Однако в 2015г компания «CEB» опросила 10 тыс работников в 18 странах мира, сравнив результаты компаний, сохранивших традиционный подход и отказавшихся от него. Результаты исследования показали, что: качество проведения встреч по оценке результативности снизилось на 14%, руководители стали тратить меньше времени на неформальные встречи, удовлетворенность лучших работников разницей в зарплате упала на 8%, вовлеченность персонала снизилась на 6%. Только 4% опрошенных HR-директоров заявили, что могут теперь точно оценить результативность персонала.

Что же получается? Сменили шило на мыло? Или не до конца продумали изменения и требуется еще отладить новый процесс оценки результативности? Ответы на эти вопросы быстрее узнают те, кто рискнет внедрить у себя в компании подобные новшества. А пока – делаем ставки, господа!

Про эти и другие тренды в оплате труда, а также про инструменты управления компенсациями и льготами, можно узнать в нашей программе «Академия C&B менеджера»

Автор: Денисова Ариадна