Как оценить качество вашей системы HR-метрик

0052486e_medium

Как это не обидно, но мало разработать HR-метрики, важно сделать из них эффективную систему систему показателей, важных для бизнеса.

Все HR-метрики можно условно разделить на 4 основные группы:

  • Показатели качества. Их можно оценивать через количество или процент ошибок в процессе или каком-либо документе, а также через удовлетворенность наших внутренних клиентов – сотрудников компании. Среди таких метрик, например, показатель eNPS, процент удовлетворенности персонала, процент ошибок в кадровых документах, эффективность вновь нанятых сотрудников (по итогам годовой оценки результативности) и т.д.
  • Показатели количества. Измеряют результат процесса за какой-либо период времени. Например, текучесть персонала, среднее количество часов обучения на одного сотрудника, среднее количество закрытых вакансий на одного рекрутера и т.п.
  • Временные показатели. Позволяют оценить скорость или время, затраченое от начала и до конца процесса. Например, средняя скорость закрытия вакансии, среднее время адаптации сотрудника и т.д.
  • Стоимостные или денежные показатели. Направлены на оценку затрат или дохода от HR-процесса. Например, экономия бюджета на персонал, возврат на инвестиции в обучение (ROI), прибыль на 1 сотрудника, средняя стоимость закрытия вакансии и т.д.

Для того, чтобы система HR-метрик была сбалансирована необходимо включить в нее показатели из всех четырех групп.

Кроме того, хорошо работающая система HR KPI должна:

  • Включать те метрики, которые связаны со стратегией HR, которая в свою очередь отражает бизнес-стратегию. Например, если бизнес компании активно растет, то HR KPI должны показывать, какой вклад в этот рост вносит функция управления персоналом.
  • Отвечать на вопрос, как изменение в HR-показателях повлияло на динамику бизнес-KPI. Например, сокращение текучести среди сотрудников отдела продаж на 2% позволило повысить выручку на 3,8 млн рублей.
  • Быть понятной не только HR-менеджерам, но и другим пользователям системы, то есть по возможности исключать специфический жаргон, принятый в управлении персоналом, либо разъяснять используемые термины, если невозможно подобрать аналоги.
  • Позволять проводить сравнение результатов работы HR-функции с компаниями на рынке.
  • Включать данные, представленные в разрезе уровней эффективности или различных сегментов персонала, чтобы продемонстрировать эффект от действий HR-службы. В частности, текучесть персонала можно показать не единой цифрой, а дифференцированно по группам сотрудников с различной эффективностью. Тогда будет видно, что, к примеру, наибольшая текучесть наблюдается среди персонала с низкой результативностью, что свидетельствует о грамотной работе специалистов по управлению персоналом. Либо наоборот.
  • Представлять не только данные текущего и прошлого периода, но и прогноз на будущий период. Например, «мы прогнозируем, что в результате автоматизации рекрутинга, скорость закрытия вакансии в среднем сократится до 11 дней».
  • Отвечать на вопросы CEO. Для этого важно заранее поинтересоваться, какие вопросы его волнуют. Чаще всего, руководство беспокоят следующие варианты вопросов: достаточна или избыточна численность персонала в компании, переплачиваем или недоплачиваем мы работникам, привлекаем ли мы нужных специалистов, развиваем ли мы необходимые компетенции, насколько продуктивными являются наши работники, эффективно ли мы удерживаем лучших сотрудников, не будет ли у нас проблем с проверяющими органами, вовлечены ли наши сотрудники в работу, достаточно ли мы вкладываем в персонал.
  • Быть лаконичной. Слишком большое количество метрик не только запутает стейкхолдеров, но и вызовет их раздражение. Кроме того, если хорошо проанализировать те показатели, которые вы включили в систему, часто оказывается, что ряд из них дублирует друг друга. Трудно сказать, какое количество метрик является тем волшебным граалем, который удовлетворит пользователей. На мой взгляд, в стратегическую карту HR следует включить не более 10 основных показателей. А для более полной демонстрации картины дополнительно на отдельных листах/слайдах можно предложить несколько более детальных вспомогательных метрик, по каждому направлению оценки HR (на случай, если вдруг спросят:)). Чтобы выбрать основные HR-метрики необходимо расставить приоритеты, чаще всего нам в этом помогает HR-стратегия компании.
  • Быть экономичной. Затраты на сбор данных и расчет HR-метрик не должны превышать эффект от их использования.
  • Быть динамичной. Никому не интересны точечные данные за один год. Показатели должны рассказывать историю в динамике. И совсем замечательно, если эта история будет визуализирована в виде диаграмм и дэшбордов.
  • Быть открытой. Не стоит зацикливаться только на руководстве компании. Презентуйте результаты работы HR и другим сотрудникам. При этом важно грамотно выстроить коммуникационную компанию. В частности, по-разному расставить акценты для различных групп персонала.

И в заключение хочется сказать: «Нельзя улучшить то, что невозможно измерить». Оцифруйте работу HR!

Денисова Ариадна