«А вас, Штирлиц, я попрошу остаться!». Калькулятор стоимости текучести персонала

1489437070408

Незаменимых людей нет, любят повторять наши руководители. Но, если бы они знали во сколько компаниям обходится уход сотрудников, скорее всего, поменяли бы свою точку зрения. Как на цифрах показать менеджерам потери от текучести кадров мы расскажем в статье, а также предоставим универсальный Excel-калькулятор стоимости текучести персонала.

Ариадна Денисова

«Кадры решают все!», «Люди – наш главный ресурс». Как часто мы слышим эти фразы? Но когда дело доходит до увольнения очередного сотрудника, оказывается, что незаменимых людей нет, и руководитель с легким сердцем и спокойной душой отпускает работника, даже не пытаясь его удержать.

Однако текучесть персонала влетает работодателю в копеечку. Например, Джош Берсин предполагает, что в среднем потери от текучести персонала обходятся бизнесу в сумму эквивалентную 1,5-2 годовым зарплатам увольняющегося сотрудника. А «Center of American Progress» на основе анализа 11 исследований, проводившихся за 15-летний период, установили, что средняя стоимость замены руководителя высшего звена доходит до 213% от его годового компенсационного пакета, стоимость замены менеджера среднего звена составляет 20% его годовой зарплаты, а исполнителя – 16% его годового вознаграждения.

Как же определить потери от текучести персонала в рублях? На самом деле все не так сложно, как кажется на первых порах. Для начала надо понять, какие затраты возникают у компании при замене сотрудников. Можно выделить следующие группы расходов, связанных с текучестью кадров:

  • Компенсация увольняемому работнику (за накопленные дни отпуска, а также дополнительные выплаты, если сотрудник уходит по соглашению сторон).
  • Затраты на сопровождение процесса увольнения и приема нового сотрудника. Это зарплата сотрудников отдела кадров за время, которое было потрачено ими на оформление соответствующих документов. Сюда же можно отнести и затраты времени сотрудника HR-службы на проведение выходного интервью.
  • Стоимость временной замены сотрудника. Пока позиция будет оставаться вакантной, работодателю придется возложить обязанности уволившегося на его коллег, либо отдать их на сторону, наняв сотрудника на договор ГПХ или воспользовавшись услугами сторонних организаций. Если эти затраты будут не больше, чем заработная плата ушедшего работника, то их можно не учитывать в расчете. В противном случае, разницу необходимо будет отнести на затраты, связанные с текучестью. Если же обязанности работника не будут никем выполняться в период наличия вакансии, то необходимо будет рассчитать потери от потерянной производительности (см пункт 6 ниже).
  • Затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника. Сюда войдут: стоимость объявления о вакансии (если рекрутеры пользуются электронными ресурсами поиска персонала, то можно рассчитать среднюю стоимость использования базы на 1 кандидата), заработная плата рекрутеров, сотрудников службы безопасности и руководителя за время, потраченное на проведение собеседований, скрининг кандидатов, проверку рекомендаций, а также на подготовку офера. Кроме того, не следует забывать о расходах на адаптацию, связанную с проведением welcome тренинга, печать необходимых для этого материалов и т.п.
  • Стоимость обучения «новичка». Сюда относятся расходы на проведение тренингов, необходимых для того, чтобы подтянуть производительность нового сотрудника до необходимого уровня.
  • Расходы из-за потерянной производительности, которые связаны с тем, что в первые несколько недель своей работы «новичок» еще недостаточно хорошо освоился и работает с более низкой продуктивностью, чем его предшественник. Также более низкая производительность может наблюдаться и увольняющегося сотрудника в период перед его уходом из организации, и у его коллег, которые остро переживают потерю и активно «перетирают» связанные с этим причины. Подобные расходы рассчитать непросто. Однако вполне возможно. Особенно если речь идет о позициях, результаты работы которых можно измерить, например, сотрудников отдела продаж, снабжения, логистики, рабочих и т.п. Для «белых воротничков» такой расчет может быть более трудным, так как придется определять разницу в количестве оформляемых документов, проводок, решаемых вопросах и т.д. между новыми и старыми сотрудниками. Поэтому, если определение расходов, связанных с потерянной производительностью, кажется вам непосильной обязанностью, можно прикинуть ее примерно, либо не учитывать в расчете.

Итоговая формула для расчета стоимости текучести одного сотрудника будет выглядеть как:

Стоимость текучести одного сотрудника = Компенсация увольняемому работнику + Затраты на сопровождение процесса увольнения и приема + Стоимость временной замены сотрудника + Затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника + Стоимость обучения «новичка» + Расходы из-за потерянной производительности

Для того чтобы рассчитать потери от текучести всего персонала за год следует сложить стоимость текучести всех сотрудников за аналогичный период:

Потери от текучести за год = Стоимость текучести уволенных сотрудников

Либо можно определить среднюю стоимость текучести одного сотрудника за год и далее умножить ее на количество уволенных работников за год:

Потери от текучести за год = Средняя стоимость текучести сотрудника * Количество уволенных за год

Для того, чтобы облегчить вам расчеты мы подготовили калькулятор стоимости текучести в Excel. Исходя из особенностей практики работы в вашей компании, вы можете дополнить его необходимыми статьями затрат, либо убрать те, которые отсутствуют в вашей организации. Но главное – не стесняйтесь познакомить с результатами своего анализа руководство компании.

Пользуйтесь на здоровье!

 

 

Как оценить качество вашей системы HR-метрик

0052486e_medium

Как это не обидно, но мало разработать HR-метрики, важно сделать из них эффективную систему систему показателей, важных для бизнеса.

Все HR-метрики можно условно разделить на 4 основные группы:

  • Показатели качества. Их можно оценивать через количество или процент ошибок в процессе или каком-либо документе, а также через удовлетворенность наших внутренних клиентов – сотрудников компании. Среди таких метрик, например, показатель eNPS, процент удовлетворенности персонала, процент ошибок в кадровых документах, эффективность вновь нанятых сотрудников (по итогам годовой оценки результативности) и т.д.
  • Показатели количества. Измеряют результат процесса за какой-либо период времени. Например, текучесть персонала, среднее количество часов обучения на одного сотрудника, среднее количество закрытых вакансий на одного рекрутера и т.п.
  • Временные показатели. Позволяют оценить скорость или время, затраченое от начала и до конца процесса. Например, средняя скорость закрытия вакансии, среднее время адаптации сотрудника и т.д.
  • Стоимостные или денежные показатели. Направлены на оценку затрат или дохода от HR-процесса. Например, экономия бюджета на персонал, возврат на инвестиции в обучение (ROI), прибыль на 1 сотрудника, средняя стоимость закрытия вакансии и т.д.

Для того, чтобы система HR-метрик была сбалансирована необходимо включить в нее показатели из всех четырех групп.

Кроме того, хорошо работающая система HR KPI должна:

  • Включать те метрики, которые связаны со стратегией HR, которая в свою очередь отражает бизнес-стратегию. Например, если бизнес компании активно растет, то HR KPI должны показывать, какой вклад в этот рост вносит функция управления персоналом.
  • Отвечать на вопрос, как изменение в HR-показателях повлияло на динамику бизнес-KPI. Например, сокращение текучести среди сотрудников отдела продаж на 2% позволило повысить выручку на 3,8 млн рублей.
  • Быть понятной не только HR-менеджерам, но и другим пользователям системы, то есть по возможности исключать специфический жаргон, принятый в управлении персоналом, либо разъяснять используемые термины, если невозможно подобрать аналоги.
  • Позволять проводить сравнение результатов работы HR-функции с компаниями на рынке.
  • Включать данные, представленные в разрезе уровней эффективности или различных сегментов персонала, чтобы продемонстрировать эффект от действий HR-службы. В частности, текучесть персонала можно показать не единой цифрой, а дифференцированно по группам сотрудников с различной эффективностью. Тогда будет видно, что, к примеру, наибольшая текучесть наблюдается среди персонала с низкой результативностью, что свидетельствует о грамотной работе специалистов по управлению персоналом. Либо наоборот.
  • Представлять не только данные текущего и прошлого периода, но и прогноз на будущий период. Например, «мы прогнозируем, что в результате автоматизации рекрутинга, скорость закрытия вакансии в среднем сократится до 11 дней».
  • Отвечать на вопросы CEO. Для этого важно заранее поинтересоваться, какие вопросы его волнуют. Чаще всего, руководство беспокоят следующие варианты вопросов: достаточна или избыточна численность персонала в компании, переплачиваем или недоплачиваем мы работникам, привлекаем ли мы нужных специалистов, развиваем ли мы необходимые компетенции, насколько продуктивными являются наши работники, эффективно ли мы удерживаем лучших сотрудников, не будет ли у нас проблем с проверяющими органами, вовлечены ли наши сотрудники в работу, достаточно ли мы вкладываем в персонал.
  • Быть лаконичной. Слишком большое количество метрик не только запутает стейкхолдеров, но и вызовет их раздражение. Кроме того, если хорошо проанализировать те показатели, которые вы включили в систему, часто оказывается, что ряд из них дублирует друг друга. Трудно сказать, какое количество метрик является тем волшебным граалем, который удовлетворит пользователей. На мой взгляд, в стратегическую карту HR следует включить не более 10 основных показателей. А для более полной демонстрации картины дополнительно на отдельных листах/слайдах можно предложить несколько более детальных вспомогательных метрик, по каждому направлению оценки HR (на случай, если вдруг спросят:)). Чтобы выбрать основные HR-метрики необходимо расставить приоритеты, чаще всего нам в этом помогает HR-стратегия компании.
  • Быть экономичной. Затраты на сбор данных и расчет HR-метрик не должны превышать эффект от их использования.
  • Быть динамичной. Никому не интересны точечные данные за один год. Показатели должны рассказывать историю в динамике. И совсем замечательно, если эта история будет визуализирована в виде диаграмм и дэшбордов.
  • Быть открытой. Не стоит зацикливаться только на руководстве компании. Презентуйте результаты работы HR и другим сотрудникам. При этом важно грамотно выстроить коммуникационную компанию. В частности, по-разному расставить акценты для различных групп персонала.

И в заключение хочется сказать: «Нельзя улучшить то, что невозможно измерить». Оцифруйте работу HR!

Денисова Ариадна