«Школа HR-аналитика»: Модульная программа-интенсив

HR-analyst_BANNER2

16 октября 2018г по просьбам коллег мы запускаем новую программу «Школа HR-аналитика», которую будет вести Ариадна Денисова.

Модульная программа состоит из двух 2-хдневных курсов: «HR-аналитика: базовый курс» + «HR-аналитика: продвинутый курс».

После каждого модуля предусмотрено выполнение самостоятельного практического проекта. Участники, успешно выполнившие проекты, получают сертификат «HR-аналитик».

«Школа HR-аналитика» — единственная подобная программа обучения на отечественном рынке (да и на Западе, честно говоря, ничего похожего мы не нашли:)).

Преимущества модульной программы:

  • все примеры и практикумы курса выполнены в MS Excel, что позволяет участникам сразу применить полученные навыки в своей практической работе
  • программа обучения создана практиком для практиков, поэтому в нем нет «воды»
  • мы рассказываем просто о сложном
  • каждое понятие иллюстрируется примерами
  • мы даем подробный алгоритм анализа HR-данных
  • материалы курса максимально визуализированы, что делает удобным их восприятие
  • участники получают возможность отточить полученные навыки при выполнении самостоятельных проектов
  • формат курса максимально интерактивен за счет использования кейсов, групповой работы и упражнений.

Подробности и условия участия на: https://www.compandben.org/services/open-training/hr-analitika-i-ekonomika-truda/hr-analyst/

Надеемся, что наша программа поможет оцифровать управление персонала в нашей стране и вывести профессию HR на новый уровень развития.

 

Графический анализ HR-данных / Из серии «HR-АНАЛИТИКА DIY»

Уникальная возможность – принять участие в серии БЕСПЛАТНЫХ вебинаров об инструментах HR-аналитики и их практическом применении. Всего 50 мест! Спешите зарегистрироваться!

Все дошедшие до конца и успешно выполнившие практические задания получат сертификат о прохождении онлайн обучения по теме «HR-аналитика: базовые инструменты». Также участникам будут доступны записи вебинаров и дополнительные материалы для повторения пройденного.

Список вебинаров:

  1. Введение в HR-аналитику – 30 марта
  2. Графический анализ HR-данных – 11 апреля
  3. Описательная статистика и вариативность HR-данных — 22 мая
  4. Обобщение информации из выборки – 15 июня
  5. Корреляция и регрессия для решения HR-задач – 26 июня
  6. Множественная регрессия в HR– 6 июля

Описательная статистика и вариативность HR-данных / Из серии «HR-АНАЛИТИКА DIY»

Уникальная возможность – принять участие в серии БЕСПЛАТНЫХ вебинаров об инструментах HR-аналитики и их практическом применении. Всего 50 мест! Спешите зарегистрироваться!

Все дошедшие до конца и успешно выполнившие практические задания получат сертификат о прохождении онлайн обучения по теме «HR-аналитика: базовые инструменты». Также участникам будут доступны записи вебинаров и дополнительные материалы для повторения пройденного.

Список вебинаров:

  1. Введение в HR-аналитику – 30 марта
  2. Графический анализ HR-данных – 11 апреля
  3. Описательная статистика и вариативность HR-данных — 22 мая
  4. Обобщение информации из выборки – 15 июня
  5. Корреляция и регрессия для решения HR-задач – 26 июня
  6. Множественная регрессия в HR– 6 июля

Обобщение информации из выборки / Из серии «HR-АНАЛИТИКА DIY»

Уникальная возможность – принять участие в серии БЕСПЛАТНЫХ вебинаров об инструментах HR-аналитики и их практическом применении. Всего 50 мест! Спешите зарегистрироваться!

Все дошедшие до конца и успешно выполнившие практические задания получат сертификат о прохождении онлайн обучения по теме «HR-аналитика: базовые инструменты». Также участникам будут доступны записи вебинаров и дополнительные материалы для повторения пройденного.

Список вебинаров:

  1. Введение в HR-аналитику – 30 марта
  2. Графический анализ HR-данных – 11 апреля
  3. Описательная статистика и вариативность HR-данных — 22 мая
  4. Обобщение информации из выборки – 15 июня
  5. Корреляция и регрессия для решения HR-задач – 26 июня
  6. Множественная регрессия в HR– 6 июля

Корреляция и регрессия для решения HR-задач / Из серии «HR-АНАЛИТИКА DIY»

Уникальная возможность – принять участие в серии БЕСПЛАТНЫХ вебинаров об инструментах HR-аналитики и их практическом применении. Всего 50 мест! Спешите зарегистрироваться!

Все дошедшие до конца и успешно выполнившие практические задания получат сертификат о прохождении онлайн обучения по теме «HR-аналитика: базовые инструменты». Также участникам будут доступны записи вебинаров и дополнительные материалы для повторения пройденного.

Список вебинаров:

  1. Введение в HR-аналитику – 30 марта
  2. Графический анализ HR-данных – 11 апреля
  3. Описательная статистика и вариативность HR-данных — 22 мая
  4. Обобщение информации из выборки – 15 июня
  5. Корреляция и регрессия для решения HR-задач – 4 июля
  6. Множественная регрессия в HR– 6 июля

Множественная регрессия в HR / Из серии «HR-АНАЛИТИКА DIY»

Уникальная возможность – принять участие в серии БЕСПЛАТНЫХ вебинаров об инструментах HR-аналитики и их практическом применении. Всего 50 мест! Спешите зарегистрироваться!

Все дошедшие до конца и успешно выполнившие практические задания получат сертификат о прохождении онлайн обучения по теме «HR-аналитика: базовые инструменты». Также участникам будут доступны записи вебинаров и дополнительные материалы для повторения пройденного.

Список вебинаров:

  1. Введение в HR-аналитику – 30 марта
  2. Графический анализ HR-данных – 11 апреля
  3. Описательная статистика и вариативность HR-данных — 22 мая
  4. Обобщение информации из выборки – 15 июня
  5. Корреляция и регрессия для решения HR-задач – 26 июня
  6. Множественная регрессия в HR– 6 июля

Как оценить качество вашей системы HR-метрик

0052486e_medium

Как это не обидно, но мало разработать HR-метрики, важно сделать из них эффективную систему систему показателей, важных для бизнеса.

Все HR-метрики можно условно разделить на 4 основные группы:

  • Показатели качества. Их можно оценивать через количество или процент ошибок в процессе или каком-либо документе, а также через удовлетворенность наших внутренних клиентов – сотрудников компании. Среди таких метрик, например, показатель eNPS, процент удовлетворенности персонала, процент ошибок в кадровых документах, эффективность вновь нанятых сотрудников (по итогам годовой оценки результативности) и т.д.
  • Показатели количества. Измеряют результат процесса за какой-либо период времени. Например, текучесть персонала, среднее количество часов обучения на одного сотрудника, среднее количество закрытых вакансий на одного рекрутера и т.п.
  • Временные показатели. Позволяют оценить скорость или время, затраченое от начала и до конца процесса. Например, средняя скорость закрытия вакансии, среднее время адаптации сотрудника и т.д.
  • Стоимостные или денежные показатели. Направлены на оценку затрат или дохода от HR-процесса. Например, экономия бюджета на персонал, возврат на инвестиции в обучение (ROI), прибыль на 1 сотрудника, средняя стоимость закрытия вакансии и т.д.

Для того, чтобы система HR-метрик была сбалансирована необходимо включить в нее показатели из всех четырех групп.

Кроме того, хорошо работающая система HR KPI должна:

  • Включать те метрики, которые связаны со стратегией HR, которая в свою очередь отражает бизнес-стратегию. Например, если бизнес компании активно растет, то HR KPI должны показывать, какой вклад в этот рост вносит функция управления персоналом.
  • Отвечать на вопрос, как изменение в HR-показателях повлияло на динамику бизнес-KPI. Например, сокращение текучести среди сотрудников отдела продаж на 2% позволило повысить выручку на 3,8 млн рублей.
  • Быть понятной не только HR-менеджерам, но и другим пользователям системы, то есть по возможности исключать специфический жаргон, принятый в управлении персоналом, либо разъяснять используемые термины, если невозможно подобрать аналоги.
  • Позволять проводить сравнение результатов работы HR-функции с компаниями на рынке.
  • Включать данные, представленные в разрезе уровней эффективности или различных сегментов персонала, чтобы продемонстрировать эффект от действий HR-службы. В частности, текучесть персонала можно показать не единой цифрой, а дифференцированно по группам сотрудников с различной эффективностью. Тогда будет видно, что, к примеру, наибольшая текучесть наблюдается среди персонала с низкой результативностью, что свидетельствует о грамотной работе специалистов по управлению персоналом. Либо наоборот.
  • Представлять не только данные текущего и прошлого периода, но и прогноз на будущий период. Например, «мы прогнозируем, что в результате автоматизации рекрутинга, скорость закрытия вакансии в среднем сократится до 11 дней».
  • Отвечать на вопросы CEO. Для этого важно заранее поинтересоваться, какие вопросы его волнуют. Чаще всего, руководство беспокоят следующие варианты вопросов: достаточна или избыточна численность персонала в компании, переплачиваем или недоплачиваем мы работникам, привлекаем ли мы нужных специалистов, развиваем ли мы необходимые компетенции, насколько продуктивными являются наши работники, эффективно ли мы удерживаем лучших сотрудников, не будет ли у нас проблем с проверяющими органами, вовлечены ли наши сотрудники в работу, достаточно ли мы вкладываем в персонал.
  • Быть лаконичной. Слишком большое количество метрик не только запутает стейкхолдеров, но и вызовет их раздражение. Кроме того, если хорошо проанализировать те показатели, которые вы включили в систему, часто оказывается, что ряд из них дублирует друг друга. Трудно сказать, какое количество метрик является тем волшебным граалем, который удовлетворит пользователей. На мой взгляд, в стратегическую карту HR следует включить не более 10 основных показателей. А для более полной демонстрации картины дополнительно на отдельных листах/слайдах можно предложить несколько более детальных вспомогательных метрик, по каждому направлению оценки HR (на случай, если вдруг спросят:)). Чтобы выбрать основные HR-метрики необходимо расставить приоритеты, чаще всего нам в этом помогает HR-стратегия компании.
  • Быть экономичной. Затраты на сбор данных и расчет HR-метрик не должны превышать эффект от их использования.
  • Быть динамичной. Никому не интересны точечные данные за один год. Показатели должны рассказывать историю в динамике. И совсем замечательно, если эта история будет визуализирована в виде диаграмм и дэшбордов.
  • Быть открытой. Не стоит зацикливаться только на руководстве компании. Презентуйте результаты работы HR и другим сотрудникам. При этом важно грамотно выстроить коммуникационную компанию. В частности, по-разному расставить акценты для различных групп персонала.

И в заключение хочется сказать: «Нельзя улучшить то, что невозможно измерить». Оцифруйте работу HR!

Денисова Ариадна

«Парадоксально, но факт»: почему следует опасаться парадокса Симпсона в HR

images

Парадокс Симпсона – это статистический парадокс, который наблюдается, когда тренды в нескольких группах при объединении групп в одну становятся диаметрально противоположными, и наоборот, тренды, наблюдаемые в одной группе, могут стать противоположными при разделении этой группы на несколько более малых частей.

Например, вы провели тренинг для рабочих по работе на новом оборудовании. Чтобы оценить результаты тренинга было принято решение сравнить результаты работы сотрудников из двух контрольных групп: 1) группы №1, которая не прошла обучение, 2) группы №2, прошедшей обучение. За месяц после тренинга менеджеры по персоналу подсчитали процент деталей, произведенных сотрудниками и сданных ОТК без дефектов. Результаты анализа двух групп представлены в таблице 1:

Таблица 1

Группа Процент деталей, сданных ОТК без дефектов, %
Месяц 1 Месяц 2 ИТОГО
Группа №1 10 60 55
Группа №2 30 90 35

 

Как видно из таблицы, группа, прошедшая обучение показала более хорошие производственные результаты, выпустив и в первый, и во второй месяц большее количество качественных деталей, но итоговое значение за оба месяца оказывается лучше у группы №1, не прошедшей обучение. Как такое может быть?

Все может объяснить статистический парадокс Симпсона, который был описан в 1951г. и в 1903г. Для этого надо подробнее рассмотреть исходные данные нашего примера (таблица 2):

Таблица 2

Группа Период Общее количество выпущенных деталей, шт Количество деталей без дефектов, шт % деталей без дефектов
Группа №1 Месяц 1 100 10 10
Месяц 2 1000 600 60
ИТОГО 1100 610 55
Группа №2 Месяц 1 1000 300 30
Месяц 2 100 90 90
ИТОГО 1100 390 35

 

Как видим, между результативностью труда сотрудников внутри групп по месяцам существует большая разница (100 шт против 1000 шт), также в первый месяц рабочие из группы №2 выпустили значительно больше деталей, чем их «соседи», а в следующем месяце наоборот. Это в итоге приводит к тому, что агрегированные данные показывают совершенно иной тренд по сравнению с исходной группировкой.

В некоторых случаях из HR-практики эффект Симпсона может привести к очень неприятным для работодателя последствиям. Например, в 1976 году на университет Berkeley в США был подан судебный иск за половую дискриминацию при приеме студентов. При проверке исходных данных оказалось, что печальная итоговая статистика, указывавшая на дискриминацию, объяснялась именно парадоксом Симпсона.

Или представьте, к примеру, что в рассмотренном выше кейсе двух групп рабочих вы решили платить премию за производственные результаты. Если бы вы выбрали периодом премирования месяц, то более высокие премии каждый месяц получали бы сотрудники из группы №2. Если же периодом премирования был бы выбран период в 2 месяца (а ведь у нас бывают и квартальные премии), то группа №1 получила бы премию в большем размере.

Давайте посмотрим на еще один пример из области управления результативностью персонала.

В компании используется рейтинговая шкала для оценки результативности:

Таблица 3

Уровень результативности Рейтинг
Значительно превосходит стандарты 5
Превосходит стандарты 4
Соответствует стандартам 3
Ниже ожиданий 2
Неудовлетворительный 1

 

HR-менеджер проанализировал результаты рейтинговой оценки четырех департаментов, чтобы сравнить оценки 4и 5, которые давали женщинам и мужчинам. В каждом департаменте процент женщин, получивших оценку 4 или 5, был больше процента мужчин с такими же оценками (таблица 4).

Департамент Число женщин Число мужчин ИТОГО Число женщин с оценкой 4 или 5 Число мужчин с оценкой 4 или 5 % женщин с оценкой 4 или 5 % мужчин с оценкой 4 или 5
Департамент А 8 12 20 3 4 38 33
Департамент Б 2 9 11 1 3 50 33
Департамент В 5 16 21 2 6 40 38
Департамент Г 3 90 93 2 53 67 59
ИТОГО 18 127 145 8 66 44 52

 

Однако, если посмотреть на итоговые значения, то окажется, что разница обратная и процент женщин с оценкой 4 или 5 (44%) ниже процента мужчин с оценкой 4 или 5 (52%).

Здесь также особую роль сыграло особое сочетание количества мужчин и женщин в каждом департаменте, особенно в департаменте Г. Поэтому в этом случае было бы не совсем верно делать выводы на основе агрегированных данных.

Таким образом, при проведении анализа на своих HR-данных помните о возможности парадокса Симпсона и необходимости тщательного анализа данных, в частности, выявления так называемых «скрытых переменных» (в наших примерах это департаменты и месяцы) и исключения их влияния на результаты анализа.

Автор: Денисова Ариадна

Как создать систему HR-метрик в обучении персоналом

1494577462

Перед многими специалистами по обучению персонала стоит задача по разработке системы измерения эффективности процесса обучения. Дадим несколько советов, как организовать этот процесс.

Перевод статьи Дэвида Ванса (David Vance) на сайте clomedia.com

Оригинал

  1. Организуйте встречу с заказчиком, то есть с тем, кто поручил Вам эту задачу. Это может быть руководитель направления по обучению и развитию или HR директор. Разработанные метрики измерения должны отвечать требованиям заказчика. Приведем несколько вопросов, которые могут помочь провести данную встречу:
  • Почему Вы хотите разработать систему метрик?
  • Как Вы будете использовать данные метрики и с какой частотой?
  • Кто еще будет использовать эти метрики?
  • Что Вы думаете о текущих метриках, которые мы собираем?
  • Как выглядит текущий отчет по собираемым метрикам? Кто его получает? Кто реально им пользуется? Для чего мы делаем этот отчет?
  • Какие стратегические цели стоят перед компанией на этот и следующий год?
  • Какие цели стоят перед HR/LD подразделением? Какие показатели необходимо улучшить в этом году? Какие метрики мы можем использовать для отслеживания прогресса по целям?

Ответы на эти вопросы должны дать ясное представление о существующей системе метрик.

  1. Создайте три списка метрик: один для измерения эффективности, один для измерения производительности, один для получения выводов. Ваша система измерения должна включать метрики из каждого списка и быть сбалансирована. Добавьте дополнительные метрики, которые Вы обсудили на встрече в пункте 1. Вы также можете встретиться с другими менеджерами HR отдела, чтобы собрать их мнения о необходимых метриках.
  2. Подумайте, как Ваши метрики могут помочь в достижении стратегических целей компании. Вам необходимо получить результат измерения по каждой корпоративной цели. Вам также понадобится дополнительная информация о метриках, таких как количество участников обучения, дата обучения, стоимость, а также об уровне удовлетворенности обучением участников и заказчика тренинга, количество зарегистрировавшихся на тренинг и фактически обучившихся сотрудников. Вы также должны поговорить с руководителями подразделений, узнать об их потребностях в обучении сотрудников и договориться о необходимых метриках эффективности будущего обучения.
  3. Подумайте, как Ваши метрики могут помочь в достижении целей HR директора. Эти метрики могут измерять качество программ лидерства, программ по увеличению уровня вовлеченности сотрудников или программ по удержанию сотрудников. Эти цели являются важными на уровне HR отдела, но не на уровне стратегии компании. Например, метрики на этом уровне могут измерять соотношение онлайн-обучения и обучение в классе, рост количества зарегистрированных сотрудников на топ-10 тренингов компании или рейтинг удовлетворенности тренингом. Вам понадобятся метрики по измерению эффективности и метрики для формирования выводов и идей. Добавьте дополнительные метрики, полученные по результатам общения с другими менеджерами HR отдела.
  4. Организуйте повторную встречу с заказчиком, а также с другими менеджерами по обучению и развитию и представьте свое видение структуры новой системы метрик для измерения и поддержания ключевых целей компании и HR отдела в частности. Несомненно, участники встречи предложат какие-то дополнительные метрики, но они оценят Ваше предложение по созданию системы метрик и ее согласованность с ключевыми инициативами отдела. Система метрик должна помочь HR директору и менеджерам по обучению и развитию лучше управлять своими целями, а также получать информацию о состоянии дел каждый месяц.
  5. Руководитель направления, HR директор, а также другие менеджеры должны решить, какими метриками по обучению и развитию персонала они хотят активно управлять, а какие метрики достаточно регулярно мониторить. Любой руководитель может самостоятельно активно управлять только 10 метриками одновременно и 20 совместно со своими непосредственными подчиненными. Так какие метрики являются ключевыми? Несмотря на то, что Вам дали задание разработать систему измерения показателей в обучении персонала, решение о том, какие метрики будут активно использоваться, должен принимать заказчик. Он должен определить целевые значения по каждой метрике, которой будет управлять, и затем отслеживать прогресс относительно целевых значений каждый месяц. После определения ключевых метрик Вы можете создать отчет, в котором будут отражены целевые, фактические значения и накопленный итог с начала года на текущую дату.

Я надеюсь, эта статья дала некоторую структуру в понимании стратегического процесса измерения. Этот процесс является повторяющимся и обычно требует нескольких встреч, позволяющих договориться о финальном списке метрик и о списке метрик, которыми будут активно управлять.

Перевод Галины Дейнекиной

Представляем новую программу «Искусство и практика анализа данных в HR»

Analytics

Эффективное управление персоналом сегодня невозможно представить без регулярного анализа HR-данных. Причем для принятия грамотных HR-решений уже невозможно ограничиваться только сбором и анализом имеющейся информации, необходимо уметь выявлять тренды, делать прогнозы и разрабатывать модели. Наш курс создан именно для тех профессионалов, которые хотят сделать шаг вперед в практике своей работы, но не имеют необходимой подготовки в вопросах статистики, анализа информации и прогнозирования.

Преимущества курса:

  • наша программа обучения создана практиками для практиков, поэтому в нем нет «воды»
  • мы рассказываем просто о сложном
  • каждое понятие иллюстрируется примерами
  • каждый навык отрабатывается в Excel
  • мы даем подробный алгоритм анализа HR-данных, который можно сразу использовать в своей работе
  • материалы курса максимально визуализированы, что делает удобным их восприятие
  • формат курса максимально интерактивен за счет использования кейсов, групповой работы и упражнений в Excel.

Цель курса:

Программа разработана с учетом специфики работы HR специалистов и направлена на формирование и развитие базовых навыков работы с данными, их интерпретации и визуализации результатов для принятия обоснованных бизнес-решений.

Ближайшие даты: 16-17 марта 2017г.

Подробности на: http://www.compandben.org/services/open-training/hr-analytics/

Page 1 из 2 12