Как обновить грейды

Как обновить грейды
С удовольствием делимся нашей презентацией «Как обновить грейды» с конференции «Quorum Compenben 2019″
Презентация доступна по ссылке: http://www.authorstream.com/Presentation/Compandben-3581570/

В презентации:

  • Тренды в грейдировании должностей.
  • Сравнение систем грейдинга – в чем отличия.
  • Как понять, что система грейдов требует модернизации?
  • С чем связаны риски перехода с одной системы грейдов на другую?
  • Стоит ли грейдинг «выделки»?
  • Если не грейдинг, то что?

Широкополосный грейдинг

climbing-aviation-career-ladder

Броудбэндинг (broadbanding) – метод группирования должностей, который позволяет создать структуру грейдов с меньшим количеством уровней и более широким диапазоном зарплаты по ним. Количество уровней в такой структуре обычно составляет 4-10, а иногда и более уровней. Диапазон зарплаты по ним достигает 70-200% (от минимума до максимума). Броудбэндинг появился в 90-е годы прошлого века, как ответ на меняющиеся условия рынка, которые потребовали большей гибкости и большей скорости изменений.

В прошлом посте мы говорили о трендах в грейдировании должностей и обещали подробно рассказать, как работает система широких полос (бэндов). Выполняем обещание.

Одной из разновидностей броудбэндинга является объединение должностей в группы, исходя из их функциональных особенностей. Подобная группировка получила название «семейство карьер» (job families). Таким образом, семейство карьер позволяет построить структуру зарплаты на основе сложившейся в компании иерархии карьерных уровней. Пример семейства карьер представлен на рисунке:

Преимуществом подобной системы должностных уровней являются следующие:

  • Простота в использовании и разработке по сравнению с традиционными грейдами
  • Отражение карьерных путей сотрудников, что упрощает управление карьерой
  • Удобство бюджетного планирования, поскольку HR-бюджет обычно разрабатывается в разрезе отдельных функциональных блоков
  • Возможность учесть особенности рыночного уровня оплаты труда по отдельным функциональным группам
  • Простота понимания и прозрачность правил назначения заработной платы
  • Гибкость в установлении заработной платы.

Семейство должностей можно внедрять как в небольших по размеру, так и огромных корпорациях различных отраслей.

Чтобы создать структуру должностей в рамках семейства карьер необходимо пройти следующие шаги:

  • Установите карьерные пути сотрудников внутри функций
  • Разработайте описание каждого карьерного уровня, которое учитывает требования к уровню образования, опыту работы, ответственности, а также включает обобщенное описание должностных обязанностей. Убедитесь, что уровни можно дифференцировать и они не пересекаются между собой
  • Откалибруйте уровни между функциями: определите, какие уровни будут соответствовать друг другу кросс-функционально
  • Унифицируйте наименования должностей на одинаковых уровнях. Это позволит упростить управление зарплатой, облегчит работу с оргструктурой
  • Установите диапазоны заработной платы для каждого уровня (бэнды). В броудбэндинге не обязательно, чтобы соседние (параллельные) уровни имели одинаковый диапазон. Диапазоны устанавливаются на основе анализа рыночного уровня заработной платы по должностям, которые находятся в одной группе (уровне).
  • Установите ступени внутри каждого бэнда. Обычно внутри бэнда выделяют 3-5 ступеней. Ступени позволяют дифференцировать заработную плату сотрудников внутри одного бэнда согласно разнице в их квалификации и результативности работы.
  • Распределите сотрудников по должностям и уровням.
  • Выявите исключения – сотрудников, заработная плата которых не соответствует принятому диапазону. Примите по ним отдельные решения.
  • Рассчитайте новый бюджет заработной платы.
  • Подготовьте необходимые локально-нормативные акты.
  • Продумайте стратегию коммуникации новой системы оплаты труда и приступайте к внедрению.

Как определить, подходит ли вашей компании броудбэндинг? Обычно такая структура предпочтительна в организациях, где:

  • Есть необходимость в управлении карьерой и поощрении роста квалификации сотрудников
  • Есть понимание уровней карьерного роста
  • Менеджеры обучены принципам установления заработной платы внутри заданных диапазонов и готовы соблюдать установленные принципы
  • Необходимо обеспечить большую гибкость в управлении заработной платой, поскольку рынок труда по большинству имеющихся должностей крайне подвижен
  • Гибкость в установлении зарплаты соответствует оргкультуре компании и руководство готово поддержать новую систему
  • В организации трудятся, в основном, «белые воротнички», работа которых требует высокой квалификации.

Ариадна Денисова

Тренды в грейдинге должностей

Ladder_shutterstock_86885704 (1)

Технология грейдирования должностей появилась в конце 40-х – начале 50-х годов прошлого века и прочно вошла в практику управления заработной платой по всему миру. Традиционный или как мы его называем «классический» вариант грейдинговых структур предусматривал создание групп должностей (так называемых «узких» грейдов) схожих по сложности и ценности для организации. В крупных компаниях насчитывалось 20-25, а то и более грейдов, охватывавших все позиции, начиная от профессий рабочих и заканчивая должностями топ-менеджмента. Грейдинговая структура была призвана упорядочить процесс установления заработной платы сотрудникам, установив четкие и прозрачные правила, а также обеспечив соответствие этого порядка требованиям законодательства в части гарантии равной оплаты за равный труд и отсутствия дискриминации.

Самым популярным методом оценки сложности позиций был и остается балльно-факторный метод, при котором оценка производится в баллах по определенным заранее  факторам. Среди подобных факторов выступают уровень знаний, умений и навыков, ответственность, масштаб руководства, уровень коммуникации, самостоятельность, риск, решение проблем и др. Состав факторов варьируется в различных системах оценки работ, также как и методология их оценки. Именно подобная форма оценки позволяет обеспечить объективность при сравнении должностей и обосновать относительный уровень каждой из них в получившейся в итоге должностной иерархии.

Сегодня компании пытаются облегчить себе работу при оценке позиций на основе балльно-факторного метода. Во-первых, оценке подвергаются не все позиции в организации, а только ряд контрольных бенчмаркинговых должностей, на базе которых формируется должностная иерархия. Далее оставшиеся должности сравниваются с подобными бенчмарками и вклиниваются в образованные ранее группы должностей. Это существенно экономит время при оценке работ и облегчают процедуру администрирования системы грейдов. Второй вариант, который компании берут на вооружение, предполагает изначально формирование нескольких должностных уровней, которые формируются на основе отдельных критериев (факторов). При этом не используется балльная оценка таких факторов, а создаются текстовые описания каждого из уровней. Далее должности сравниваются с разработанными описаниями и вписываются в соответствующий уровень. Такая процедура получила наименование «левеллинг» (обещаем рассказать о нем позднее в нашем блоге).  По результатам исследования 2017г компании «E-reward» в Великобритании (где и зародился грейдинг) на сегодняшний день подобным методом пользуются уже 68% опрошенных организаций.

Надо отметить, что структура зарплаты на основе традиционных грейдов требует скрупулезного администрирования, отлично вписывается в иерархичные организации, трудоемка при внедрении и поддержании, особенно в нашей стране в связи с особенностями нашего трудового законодательства и правилами кадрового учета. Однако сегодняшний мир VUCA требует пересмотра правил, к которым компании привыкли десятилетиями. Впервые о необходимости обеспечения большей гибкости системы грейдинга заговорили в 80-х, когда компании начали активно переходить на широкие бренды (broadbanding) с целью упростить администрирование системы оплаты труда, вовлечь в процесс руководителей, дав им большую свободу при принятии решений относительно назначения уровня зарплаты, а также внедрить более гибкие правила при установлении зарплаты. Бэнды предполагают установление большего диапазона заработной платы и охватывают несколько «узких» грейдов (подробнее об этой системе мы напишем в следующем посте). Затем в конце 90-х постепенно мода на широкие бэнды стала спадать, а компании начали возвращаться к привычным системам грейдов.

Сегодня наблюдается возвращение тренда 80-х (как говорят модельеры). Организации вновь активно внедряют широкие бенды, особенно одну из их разновидностей – «семейство должностей» (job families), которые помимо прочего позволяют управлять карьерой сотрудников с помощью так называемых карьерных полос.

Семейство должностей – это иерархия должностей в рамках функционального направления (HR, финансы, производство, продажи и т.п.), либо объединения нескольких функциональных направлений (например, бэкофис, производство, продажи). Также возможны иные варианты группировки по направлениям, например, «индивидуальный вклад», «проекты» и «менеджмент». На рисунке представлена система семейства должностей в одной известной западной торгово-производственной компании.

Grades_bands

Надо сказать, что потребность в такой группировке должностей также возникает и в связи с большой дифференциацией заработной платы в различных функциях, встречающейся на рынке труда. Мы замечаем это все чаще при выполнении проектов в последнее время. Именно поэтому, нам кажется, крупные российские компании все чаще используют карьерные полосы в своей практике. Однако стоит заметить, что при этом, они часто просто вписывают традиционные узкие грейды в созданные полосы.

Среди преимуществ семейства должностей можно назвать следующие:

  • Относительная простота разработки и администрирования (как правило, в таком варианте встречается от 3 до 8 полос карьеры)
  • Удобство управления карьерой
  • Возможность объединения должностей в понятные для сотрудников группы, что упрощает коммуникацию
  • Соответствие групп структуре центров финансовой ответственности, что упрощает бюджетирование расходов на ФОТ
  • Возможность дифференциации уровня заработных плат в соответствии с рынком по различным функциональным направлениям
  • Возможность сделать больший акцент на компетенциях.

Не обошлось, конечно, в подобной структуре и без недостатков, среди которых:

  • Снижение управляемости заработной платой, так как теперь диапазон зарплаты по каждой группе должностей стал широким, и требуется создание дополнительных правил для установления заработной платы внутри диапазона. В связи с этим некоторые компании предпочитают сохранять «старые» грейды внутри вновь образованных карьерных полос
  • Создание завышенных ожиданий по зарплате у сотрудников в случае, если им озвучивается диапазон зарплаты, а не его часть.

В целом, надо отметить, что несмотря на разнообразие используемых на практике вариантов систем грейдирования, грейдинг жил, грейдинг жив, грейдинг будет жить.

Денисова Ариадна

Грейдинг DIY: мастер-класс 14.10.2016г

Grading

14 октября 2016г состоится мастер-класс «Грейдинг DIY»

Мастер-класс предназначен для тех HR-профессионалов, которые хотят освоить технологию грейдирования позиций.
В рамках мастер-класса участники с помощью практических упражнений отработают навыки проведения оценки работ, создания структуры заработной платы и установления оклада в рамках заданного диапазона. Также мы уделим внимание практическим аспектам внедрения системы должностных уровней в компании, узнаем типичные ошибки разработчиков и приемы эффективного PR-а проекта.
Цели мастер-класса:
 Получение актуальных знаний и отработка практических инструментов в сфере управления базовой оплатой труда
 Освоение современных технологий для совершенствования системы управления мотивацией персонала вашей компании
 Рассмотрение последних трендов и тенденций российской и мировой практики управления вознаграждением
 Получение готовых решений для внедрения в практику работы
 Повышение квалификации и профессиональной ценности на рынке труда
 Повышение вовлеченности персонала и увеличение эффективности бизнеса.
Подробная программа по ссылке: http://www.compandben.org/services/open-training/grading/
Ведущий: Ариадна Денисова

Летняя школа C&B менеджера

35_m

18-20 августа 2015г «Ассоциация профессионалов в сфере мотивации персонала и оргразвития» совместно с компанией «Драйвер перемен» проводят «Летнюю школу C&B менеджера».

Летняя школа C&B менеджера – это интенсивная программа для повышения квалификации профессионалов в сфере мотивации персонала. Программа охватывает основные вопросы управления компенсациями и льготами в области разработки и внедрения систем постоянной и переменной оплаты труда, дизайна пакета льгот, бюджетирования фонда заработной платы и социальных расходов.

Ведущие школы – исключительно практики с большим опытом работы в управлении компенсациями и льготами, имеющие международные сертификаты.

Программа включает в себя практические кейсы и примеры из работы международных и российских компаний, фасилитируемые дискуссии, видеофрагменты, множество упражнений для демонстрации и отработки полученных знаний и навыков.

Учитесь, пока остальные работают!

Подробности по ссылке: http://www.compandben.org/services/open-training/summer-school-cb/