Нужна ли структура заработной платы в эпоху agile?

SalaryStructure

В одном из недавних наших проектов по грейдингу в компании с матричной оргструктурой и стремлением стать бирюзовой организацией, собственники задали нам вопрос: «А нужна ли структура заработной платы гибкой компании?» Именно этому вопросу мы решили посвятить новый пост (Спойлер:): структуру зарплаты мы им построили, и да, она работает).

Давайте для начала разберемся, что из себя представляет структура заработной платы (Salary structure). Этим термином в оплате труда наши западные коллеги называют то, что мы обозначаем как систему базовой оплаты труда, то есть свод правил, по которым строится повременная оплата. Например, ставка заработной платы, диапазон оплаты по должности или грейду, разница в оплате труда двух групп должностей или грейдов, прогрессия повышения зарплаты, разница в окладе/тарифной ставке наиболее и наименее оплачиваемых позиций и т.п. Начиная с 50-х годов прошлого века структура базовой заработной платы во многих случаях стала базироваться на системе грейдов должностей. В нашей стране традиционно структура заработной платы закладывалась в тарифной сетке. В то время структура заработной платы была единой для всех должностей и функциональных направлений, так как рыночные уровни зарплат были относительно однообразны. Подобный свод правил имеет свои преимущества, в частности:

  • Устанавливает зарплатные «правила игры»
  • Позволяет сделать систему оплаты труда более прозрачной и понятной
  • Гарантирует относительную справедливость при установлении оклада (относительную, так как всегда есть исключения из правилJ)
  • Позволяет избежать дискриминации (если соблюдать все правила, а также если правила сформулированы грамотно)
  • Упрощает контроль за расходованием бюджета фонда заработной платы.

К минусам структуры заработной платы можно отнести, пожалуй, то, что:

  • Правила необходимо соблюдать, а не все к этому готовы. Например, отечественные работодатели любят так называемое «ручное» управление, что порождает множество исключений и отклонений из правил
  • Требуется время, чтобы создать и отладить структуру заработной платы.

Однако с течением времени рынок труда становился все более динамичным, зарплаты стали дифференцироваться по функциональным направлениям (например, в IT стали получать значительно больше, чем в поддерживающих подразделениях) и географическим локациям (дефицит кадров иногда образуется в определенных регионах), предложение рабочей силы стало сокращаться («демографическая яма» не дает нам спокойно жить). В результате появилась необходимость во введении нескольких структур заработных плат, которые могут отличаться по функциональным направлениям, группам позиций, должностям, категориям должностей и т.п. Такой вариант делает систему оплаты труда более гибкой, позволяет подстроиться под реалии рынка труда. Как это работает?

Например, для одного функционального направления, которое на рынке труда является более дефицитным, линия оплаты (а соответственно и ставки) находятся выше среднерыночного уровня, а для другого направления, где предложение рабочей силы в избытке, линия оплаты труда проходит на уровне медианы рынка. В частности, это возможно в системе бэндов, которой мы посвятили несколько предыдущих наших постов. Также может отличаться и характер зависимости заработной платы от уровня должности или грейда (форма линии оплаты) (подробно говорим об этом в курсах «Грейдинг» и «Академия C&B менеджера»).

Возвращаясь к нашему вопросу, нужна ли структура заработной платы в эпоху VUCA и agile, надо сказать, что игра без правил приводит к хаосу, который неминуемо скажется на вовлеченности сотрудников и результативности компании. Кроме того, Трудовой кодекс тоже пока никто не отменял, а он требует от работодателей соблюдения определенных статей. В связи с этим отказываться от правил, на наш взгляд, нельзя, просто стоит сделать их более гибкими, подходящими к новым рыночным условиям. А уж какими будут эти правила, зависит от нас с вами, дорогие, C&B специалисты и HR-менеджеры. Все в наших руках!

Конечно, это никак не упрощает нашу работу, а напротив, делает ее еще более интересной и сложной. Но зато на помощь нам приходит автоматизация и искусственный интеллект. (Главное, конечно, чтобы он нас совсем не заменил:)). Крепитесь, коллеги!

Ариадна Денисова

Квоты для продажников: как не дать маху

Winning team

Установление планового уровня целевого показателя – нелегкая задача в любой системе премирования. Однако особо чувствительными к данному вопросу являются сотрудники отделов продаж, которые быстро реагируют на любые изменения своих квот. Какие ошибки часто допускаются при установлении квот сбытового персонала и как их избежать?

Проблема №1. Всем поровну

Казалось бы, что может быть проще, чем установить всем одинаковые квоты. И администрировать проще, и объяснить легко, и справедливость налицо. Но, к сожалению, на практике территории или участки, за которые отвечают сейлзы не равны по своей покупательной способности.  Например, крупные компании потенциально способны закупить больший объем, нежели средний бизнес. Либо, наоборот, компания, которая сделала у вас заказ оргтехники на крупную сумму в этом году, в следующем уже может к вам не обратиться, так как ее потребности закрыты на ближайшие несколько лет. Поэтому при определении квоты надо попытаться сделать прогноз относительно возможного объема закупок на каждой из территорий. Согласимся, сделать это нелегко, но как говорится, «есть такое слово «надо». Тогда целевой уровень показателя, а соответственно, и плановый уровень премии будут более предсказуемы, что снизит тревогу сотрудника.

Проблема №2. Слишком много передовиков

Особое внимание необходимо уделить передовикам, тем работникам, результативность которых выше планового уровня, например, 130%. В первую очередь, необходимо выявить таких сотрудников на основе анализа результатов продаж. Далее необходимо внимательно к ним присмотреться: чем вызваны такие трудовые подвиги и как часто они случаются именно у этого сотрудника или именно на этой территории? Если это не единичное событие, а скорее тенденция, то следует подробно исследовать возможные причины. Среди них могут выступать намеренно низко установленные планы (манипуляция сотрудника или его руководителя), дифференциация территорий по покупательной способности клиентов (одни территории явно более выигрышные, чем другие), резкое изменение ситуации в продажах на данной территории в пользу продавца (может быть вызвано как его рвением к работе, так и внешними неконтролируемыми факторами). В зависимости от обнаруженных причин, вам следует предпринять действия по исправлению ситуации.  Да, нормы принято повышать, поэтому если окажется, что многие с легкостью превышают установленный уровень, не постесняйтесь его поднять. Здесь главное, всегда держать руку на пульсе. Но за реальные трудовые достижения, сотрудник должен получить причитающуюся награду.

Проблема №3. Слишком много отстающих

Ситуация обратная описанной выше, когда анализ результатов продаж выявляет группу сотрудников (а не единичные случаи), результативность которых ниже 100%. Это может быть вызвано ухудшением рыночной ситуации, которое вы не прогнозировали. А может быть, уровни цели, определенные руководителем, были слишком им завышены из-за ошибок в прогнозах или по другим субъективным причинам. Здесь необходимо сравнить результативность таких работников с их коллегами, которые работают на аналогичных территориях, чтобы понять, была ли возможность у работника повлиять на результат. Еще одной причиной может быть пониженная производительность «новичков», которые только приняты в организацию и не могут работать с такой же отдачей как более опытные работники. Выявленные причины нужно постараться устранить. Волшебной палочки здесь, как всегда, нет. Каждая ситуация рассматривается отдельно.

Проблема №4. Не меняют «коней на переправе»

В течение года в организации происходят различные изменения: меняется структура, компании сливаются и поглощаются, сотрудники уходят. Как итог оставшиеся квоты распределяются между сотрудниками, при этом забывая, что часть года уже прошла, либо что ситуация изменилась. В результате продажник получает квоту, которая кажется ем недостижимой, либо он не понимает, как он может на нее повлиять. Все это его обычно демотивирует, а не толкает на трудовые подвиги. Что можно сделать для решения этой проблемы? В подобных ситуациях всегда необходимо пересчитывать квоты пропорционально оставшемуся для их достижения времени, учитывая, что уже было сделано, а также как изменился рынок. И надо не забывать коммуницировать с сотрудниками, объясняя причины любых изменений.

Проблема №5. Недостаток коммуникации

Как и любой план премирования, планы на основе квот должны быть понятны и прозрачны. Для того, чтобы довести информацию до сотрудников, можно использовать разные каналы коммуникации. Например, буклеты, письма, калькуляторы в Excel, встречи с руководством, горячая линия для ответов на вопросы и т.д. Работник должен понимать механику расчета, уровень установленных квот, средства для их достижения.

В заключение надо отметить, что установление квот хотя и базируется на тщательном анализе и требует применения статистических методов, все же пока скорее искусство, нежели точная наука. Но можно при желании довести уровень этого искусства до выдающихся высот.

Как обновить грейды

Как обновить грейды
С удовольствием делимся нашей презентацией «Как обновить грейды» с конференции «Quorum Compenben 2019″
Презентация доступна по ссылке: http://www.authorstream.com/Presentation/Compandben-3581570/

В презентации:

  • Тренды в грейдировании должностей.
  • Сравнение систем грейдинга – в чем отличия.
  • Как понять, что система грейдов требует модернизации?
  • С чем связаны риски перехода с одной системы грейдов на другую?
  • Стоит ли грейдинг «выделки»?
  • Если не грейдинг, то что?

Как сбалансировать систему вознаграждения топов с помощью анализа их эффективности?

Вознаграждение топов

Как сбалансировать систему вознаграждения топов с помощью анализа их эффективности?

Мы рассказали об этом на конференции «HR в цифрах 2018″. И с удовольствием делимся с вами нашей презентацией, что называется из первых рук. Надеемся, что она будет вам полезной и позволит откалибровать вознаграждение топ-менеджеров. И желаем, чтобы ваша зарплата была не меньше, чем у ваших топов:)

Презентация доступна по ссылке

Опрос-лотерея «Функция C&B: сегодня и завтра»

лотерея2

Дорогие друзья!

Предлагаем принять участие в опросе-лотерее «Функция C&B: сегодня и завтра», который мы проводим совместно с нашим партнером — организатором конференций – компанией «Quorum».

Каждый участник опроса получит гарантированный приз – доступ к материалам апрельской конференции Quorum и результаты нашего исследования. А трое счастливчиков получат сертификаты XV Национальной конференции по стратегии вознаграждений сотрудников QUORUM COMPENBEN RUSSIA CONFERENCE 2019, которая состоится в Москве 4-5 октября:

1) Сертификат на бесплатное участие в QUORUM COMPENBEN RUSSIA CONFERENCE 2019

2) Сертификат на скидку 50% на участие в QUORUM COMPENBEN RUSSIA CONFERENCE 2019

3) Сертификат на скидку 25% на участие в QUORUM COMPENBEN RUSSIA CONFERENCE 2019

Для того, чтобы принять участие в опросе-лотерее необходимо перейти по ссылке: https://goo.gl/forms/OT7X5dxIUYvthOkr2

Победители опроса-лотереи будут определены с помощью генератора случайных чисел.

*Призы разыгрываются между участниками, ответившими на все вопросы до 02.09.2018г включительно!

Результаты розыгрыша будут подведены 6 сентября.

Широкополосный грейдинг

climbing-aviation-career-ladder

Броудбэндинг (broadbanding) – метод группирования должностей, который позволяет создать структуру грейдов с меньшим количеством уровней и более широким диапазоном зарплаты по ним. Количество уровней в такой структуре обычно составляет 4-10, а иногда и более уровней. Диапазон зарплаты по ним достигает 70-200% (от минимума до максимума). Броудбэндинг появился в 90-е годы прошлого века, как ответ на меняющиеся условия рынка, которые потребовали большей гибкости и большей скорости изменений.

В прошлом посте мы говорили о трендах в грейдировании должностей и обещали подробно рассказать, как работает система широких полос (бэндов). Выполняем обещание.

Одной из разновидностей броудбэндинга является объединение должностей в группы, исходя из их функциональных особенностей. Подобная группировка получила название «семейство карьер» (job families). Таким образом, семейство карьер позволяет построить структуру зарплаты на основе сложившейся в компании иерархии карьерных уровней. Пример семейства карьер представлен на рисунке:

Преимуществом подобной системы должностных уровней являются следующие:

  • Простота в использовании и разработке по сравнению с традиционными грейдами
  • Отражение карьерных путей сотрудников, что упрощает управление карьерой
  • Удобство бюджетного планирования, поскольку HR-бюджет обычно разрабатывается в разрезе отдельных функциональных блоков
  • Возможность учесть особенности рыночного уровня оплаты труда по отдельным функциональным группам
  • Простота понимания и прозрачность правил назначения заработной платы
  • Гибкость в установлении заработной платы.

Семейство должностей можно внедрять как в небольших по размеру, так и огромных корпорациях различных отраслей.

Чтобы создать структуру должностей в рамках семейства карьер необходимо пройти следующие шаги:

  • Установите карьерные пути сотрудников внутри функций
  • Разработайте описание каждого карьерного уровня, которое учитывает требования к уровню образования, опыту работы, ответственности, а также включает обобщенное описание должностных обязанностей. Убедитесь, что уровни можно дифференцировать и они не пересекаются между собой
  • Откалибруйте уровни между функциями: определите, какие уровни будут соответствовать друг другу кросс-функционально
  • Унифицируйте наименования должностей на одинаковых уровнях. Это позволит упростить управление зарплатой, облегчит работу с оргструктурой
  • Установите диапазоны заработной платы для каждого уровня (бэнды). В броудбэндинге не обязательно, чтобы соседние (параллельные) уровни имели одинаковый диапазон. Диапазоны устанавливаются на основе анализа рыночного уровня заработной платы по должностям, которые находятся в одной группе (уровне).
  • Установите ступени внутри каждого бэнда. Обычно внутри бэнда выделяют 3-5 ступеней. Ступени позволяют дифференцировать заработную плату сотрудников внутри одного бэнда согласно разнице в их квалификации и результативности работы.
  • Распределите сотрудников по должностям и уровням.
  • Выявите исключения – сотрудников, заработная плата которых не соответствует принятому диапазону. Примите по ним отдельные решения.
  • Рассчитайте новый бюджет заработной платы.
  • Подготовьте необходимые локально-нормативные акты.
  • Продумайте стратегию коммуникации новой системы оплаты труда и приступайте к внедрению.

Как определить, подходит ли вашей компании броудбэндинг? Обычно такая структура предпочтительна в организациях, где:

  • Есть необходимость в управлении карьерой и поощрении роста квалификации сотрудников
  • Есть понимание уровней карьерного роста
  • Менеджеры обучены принципам установления заработной платы внутри заданных диапазонов и готовы соблюдать установленные принципы
  • Необходимо обеспечить большую гибкость в управлении заработной платой, поскольку рынок труда по большинству имеющихся должностей крайне подвижен
  • Гибкость в установлении зарплаты соответствует оргкультуре компании и руководство готово поддержать новую систему
  • В организации трудятся, в основном, «белые воротнички», работа которых требует высокой квалификации.

Ариадна Денисова

Тренды в грейдинге должностей

Ladder_shutterstock_86885704 (1)

Технология грейдирования должностей появилась в конце 40-х – начале 50-х годов прошлого века и прочно вошла в практику управления заработной платой по всему миру. Традиционный или как мы его называем «классический» вариант грейдинговых структур предусматривал создание групп должностей (так называемых «узких» грейдов) схожих по сложности и ценности для организации. В крупных компаниях насчитывалось 20-25, а то и более грейдов, охватывавших все позиции, начиная от профессий рабочих и заканчивая должностями топ-менеджмента. Грейдинговая структура была призвана упорядочить процесс установления заработной платы сотрудникам, установив четкие и прозрачные правила, а также обеспечив соответствие этого порядка требованиям законодательства в части гарантии равной оплаты за равный труд и отсутствия дискриминации.

Самым популярным методом оценки сложности позиций был и остается балльно-факторный метод, при котором оценка производится в баллах по определенным заранее  факторам. Среди подобных факторов выступают уровень знаний, умений и навыков, ответственность, масштаб руководства, уровень коммуникации, самостоятельность, риск, решение проблем и др. Состав факторов варьируется в различных системах оценки работ, также как и методология их оценки. Именно подобная форма оценки позволяет обеспечить объективность при сравнении должностей и обосновать относительный уровень каждой из них в получившейся в итоге должностной иерархии.

Сегодня компании пытаются облегчить себе работу при оценке позиций на основе балльно-факторного метода. Во-первых, оценке подвергаются не все позиции в организации, а только ряд контрольных бенчмаркинговых должностей, на базе которых формируется должностная иерархия. Далее оставшиеся должности сравниваются с подобными бенчмарками и вклиниваются в образованные ранее группы должностей. Это существенно экономит время при оценке работ и облегчают процедуру администрирования системы грейдов. Второй вариант, который компании берут на вооружение, предполагает изначально формирование нескольких должностных уровней, которые формируются на основе отдельных критериев (факторов). При этом не используется балльная оценка таких факторов, а создаются текстовые описания каждого из уровней. Далее должности сравниваются с разработанными описаниями и вписываются в соответствующий уровень. Такая процедура получила наименование «левеллинг» (обещаем рассказать о нем позднее в нашем блоге).  По результатам исследования 2017г компании «E-reward» в Великобритании (где и зародился грейдинг) на сегодняшний день подобным методом пользуются уже 68% опрошенных организаций.

Надо отметить, что структура зарплаты на основе традиционных грейдов требует скрупулезного администрирования, отлично вписывается в иерархичные организации, трудоемка при внедрении и поддержании, особенно в нашей стране в связи с особенностями нашего трудового законодательства и правилами кадрового учета. Однако сегодняшний мир VUCA требует пересмотра правил, к которым компании привыкли десятилетиями. Впервые о необходимости обеспечения большей гибкости системы грейдинга заговорили в 80-х, когда компании начали активно переходить на широкие бренды (broadbanding) с целью упростить администрирование системы оплаты труда, вовлечь в процесс руководителей, дав им большую свободу при принятии решений относительно назначения уровня зарплаты, а также внедрить более гибкие правила при установлении зарплаты. Бэнды предполагают установление большего диапазона заработной платы и охватывают несколько «узких» грейдов (подробнее об этой системе мы напишем в следующем посте). Затем в конце 90-х постепенно мода на широкие бэнды стала спадать, а компании начали возвращаться к привычным системам грейдов.

Сегодня наблюдается возвращение тренда 80-х (как говорят модельеры). Организации вновь активно внедряют широкие бенды, особенно одну из их разновидностей – «семейство должностей» (job families), которые помимо прочего позволяют управлять карьерой сотрудников с помощью так называемых карьерных полос.

Семейство должностей – это иерархия должностей в рамках функционального направления (HR, финансы, производство, продажи и т.п.), либо объединения нескольких функциональных направлений (например, бэкофис, производство, продажи). Также возможны иные варианты группировки по направлениям, например, «индивидуальный вклад», «проекты» и «менеджмент». На рисунке представлена система семейства должностей в одной известной западной торгово-производственной компании.

Grades_bands

Надо сказать, что потребность в такой группировке должностей также возникает и в связи с большой дифференциацией заработной платы в различных функциях, встречающейся на рынке труда. Мы замечаем это все чаще при выполнении проектов в последнее время. Именно поэтому, нам кажется, крупные российские компании все чаще используют карьерные полосы в своей практике. Однако стоит заметить, что при этом, они часто просто вписывают традиционные узкие грейды в созданные полосы.

Среди преимуществ семейства должностей можно назвать следующие:

  • Относительная простота разработки и администрирования (как правило, в таком варианте встречается от 3 до 8 полос карьеры)
  • Удобство управления карьерой
  • Возможность объединения должностей в понятные для сотрудников группы, что упрощает коммуникацию
  • Соответствие групп структуре центров финансовой ответственности, что упрощает бюджетирование расходов на ФОТ
  • Возможность дифференциации уровня заработных плат в соответствии с рынком по различным функциональным направлениям
  • Возможность сделать больший акцент на компетенциях.

Не обошлось, конечно, в подобной структуре и без недостатков, среди которых:

  • Снижение управляемости заработной платой, так как теперь диапазон зарплаты по каждой группе должностей стал широким, и требуется создание дополнительных правил для установления заработной платы внутри диапазона. В связи с этим некоторые компании предпочитают сохранять «старые» грейды внутри вновь образованных карьерных полос
  • Создание завышенных ожиданий по зарплате у сотрудников в случае, если им озвучивается диапазон зарплаты, а не его часть.

В целом, надо отметить, что несмотря на разнообразие используемых на практике вариантов систем грейдирования, грейдинг жил, грейдинг жив, грейдинг будет жить.

Денисова Ариадна

Повышение по заслугам (Merit increase): убрать нельзя оставить?

clock2

Огромное количество компаний по всему миру для распределения бюджета на ежегодное повышение заработной платы пользуются сегодня таким инструментом, как «Матрица повышения зарплаты на основе оценки заслуг» (таблица 1). Этот инструмент был представлен впервые еще в 70-х годах прошлого века и приобрел большую популярность.

Матрица отражает процент повышения заработной платы в зависимости от двух переменных: 1) оценки эффективности работы сотрудника за год, 2) позиции заработной платы сотрудника в диапазоне (вилке) оплаты или же относительно рыночного уровня оплаты труда по данной должности или грейду. Назначение матрицы состоит в продвижении хорошо работающих сотрудников вверх, к среднему значению диапазона окладов, которое должно соответствовать рыночной ставке оплаты труда в данной категории.

Логика матрицы следующая: а) согласно кривой обучения в ранние периоды работы в должности приобретение навыков протекает наиболее интенсивно, поэтому изменение заработной платы производится также более высокими темпами; б) точкой отсчета для установления заработной платы должен быть уровень оплаты труда на рынке для сотрудников с требуемой в должности степенью развития компетенций. Соответственно эта точка находится на уровне медианы заработной платы для этой категории работников, либо выше неё (в зависимости от политики по оплате труда в компании); в) далее заработная плата растет меньшими темпами, так как процесс развития компетенций замедляется.

Поскольку Трудовой кодекс РФ устанавливает для работодателей требование проведения ежегодной индексации заработной платы, то отечественные работодатели, как правило, используют матрицу повышения для определения размера дополнительного повышения сверх ежегодной индексации. Оно также называется точечным или индивидуальным.

 

Таблица 1

Матрица повышения заработной платы на основе оценки заслуг

матрица повышения

Для разработки матрицы следует выполнить следующие действия:

  • Провести анализ рыночных обзоров оплаты труда. Оценить уровень инфляции. На основе полученных данных установить процент повышения заработной платы в целом по компании. В нашем примере это 8%.
  • Искомый процент поместить в ту графу матрицы, куда предположительно должен попасть «средний» (стандартный) сотрудник. Например, тот, результативность которого полностью отвечает стандартам, а заработная плата находится во втором квартиле (на медиане).
  • Определить в каких графах матрицы процент повышения будет равен нулю (кто не получит повышения зарплаты).
  • Распределить процент повышения в остальных графах матрицы.
  • Определить, не выходит общая сумма повышения заработной платы за установленный бюджет (в нашем примере 8%) от текущего фонда заработной платы.

Для этого необходимо рассчитать на основе оценки эффективности персонала процент сотрудников, которые попадают в каждую из установленных групп результативности (%Р). Традиционно в практике управления результативностью таких групп три: A (высокорезультативные), B (стандарт), и C (низкорезультативные) работники. В нашем примере представлен вариант четырех групп результативности сотрудников. Затем, исходя из анализа текущих уровней заработной платы, следует определить процент сотрудников, которые попадают в каждую из имеющихся в матрице групп по позиции в диапазоне оплаты (%Д). Далее применяем формулу %Р*%Д*(% повышения) для каждой из граф матрицы. Сумма полученных значений должна соответствовать установленному бюджету повышения, в нашем случае 8%. В таблице ниже представлен расчет по описанному алгоритму.

Для того, чтобы облегчить расчет, в Excel можно использовать формулу массива.

Таблица 2

Матрица повышения заработной платы на основе оценки заслуг

Merit increase matrixМатрица повышения на основе оценки заслуг, таким образом, помогает работодателю управлять результативностью персонала, точечно распределяя бюджет, запланированный на увеличение фонда оплаты труда. Однако сегодня происходят глобальные изменения в практике performance management. На смену ежегодной процедуре оценки результативности приходят более гибкие варианты (подробнее об этом можно прочитать в этом посте), ориентированные на оценку будущего потенциала сотрудника. Поэтому матрица повышения также требует пересмотра принципов своей работы. Пришла ли пора отказаться от проверенного временем инструмента, либо достаточно будет провести его небольшую модернизацию?

Одним из вариантов такой модификации может быть замена матрицы на более гибкий инструмент – Дерево решений (см рисунок). Подобное дерево было предложено в последнем номере журнала Американской ассоциации «Worldatwork». По сути такое дерево сохраняет логику матрицы повышения зарплаты, но обладает большей гибкостью, предоставляя руководителю относительную свободу в принятии решений.

Рис. «Дерево решений: повышение зарплаты»

Дерево решений

Еще одним вариантом модификации, на наш взгляд, может стать замена рейтингов эффективности на рейтинг потенциала работника, либо его будущей результативности, когда сотрудники, демонстрирующие более высокий потенциал, смогут претендовать на больший процент увеличения зарплаты. И возможно, что будущую результативность мы сможем оценить на основе предиктивных моделей HR-аналитики.

С другой стороны, кажется, что рассматриваемая матрица действительно себя изжила, так как новые подходы к оценке результативности отрицают рейтинги в принципе. И тогда мы возвратимся к хорошо знакомой формулировке «по решению руководителя». Как говорится, от чего ушли, к тому и пришли.

А пока остается радоваться тому, что мы живем в эпоху глобальных перемен в практике управления персоналом.

Ариадна Денисова

Выявление ключевых должностных позиций

Ключевые позиции – это не просто должности, спрос на кандидатов по которым значительно превышает предложение на рынке труда. Они являются также критически важными для работы компании. Как выявить такие «горячие штучки» и как грамотно выстроить работу с ними?

Для выявления подобных ключевых специальностей и профессий можно использовать такой инструмент, как «Матрица сегментации персонала» (рис.1). Вакансия не является «горячей» только потому что на рынке наблюдается дефицит кандидатов. Важно, чтобы должность относилась к сегменту критически важных в цепочке создания стоимости. Чтобы разнести позиции по квадрантам матрицы, можно привлечь руководителей и провести короткую фасилитационную сессию. Для простоты дифференциации должностей можно использовать пятиуровневую шкалу. Это позволит более точно провести классификацию персонала.

Матрица позволяет за достаточно короткий срок определить ключевые позиции и заранее спланировать необходимые действия  HR-службы.

Критически важные позиции требуют повышенного внимания. Для привлечения кандидатов на подобные вакансии необходимо, как правило, предлагать более высокий уровень оплаты в размере 75-90 перцентиля рынка. Нередко приходится также предлагать при переходе сотрудника из другой компании так называемый  sign-on (приветственный) бонус. Размер регулярной премии по таким позициям обычно выше, чем по остальным сегментам должностей. Также для удержания подобных сотрудников компании активно практикуют долгосрочные премии, рассчитанные на срок от 3 до 5 лет. Отличия могут быть и в пакетах льгот, которые часто являются более разнообразными и дорогими в отличие от предложения для других сотрудников.

Численность персонала по критически важным позициям, как правило, прогнозируется на удаленную перспективу. Например, практика стратегического планирования персонала (STW) предполагает разработку сценариев и прогноз численности по этому сегменту рабочей силы на срок 3-5 лет. Это позволяет заранее подготовиться к дефициту и вовремя обеспечить организацию необходимыми кадрами.

Для того чтобы была возможность быстрее и дешевле заполнять такие вакансии, отделам обучения следует заранее разработать план работы с кадровым резервом на такие должности для подготовки внутренних кандидатов.

Таким образом Матрица сегментации позиций позволяет организовать работу проактивно и вовремя «подстелить соломку».

Денисова Ариадна

А у нас новая премьера!

statistics

29-30 марта состоится премьера нашего нового тренинга «БИЗНЕС-СТАТИСТИКА ПРОСТЫМ ЯЗЫКОМ. ОСНОВЫ АНАЛИЗА ДАННЫХ НА КОТИКАХ»

У нас в стране принято говорить, что тренироваться надо на кошках. А мы поняли эту фразу буквально и подготовили тренинг по бизнес-статистике, где вся теория объясняется на котиках, а практикумы выполняются преимущественно в Excel на примерах из бизнеса.

В ходе тренинга участники узнают основные принципы и методы анализа данных:

  1. Какие задачи решает статистика в бизнесе
  2. Какими методами она это делает
  3. Как применять эти методы на практике
  4. Как понимать результаты их применения.

Тренинг предназначен для руководителей, специалистов, ответственных за анализ данных, собственников бизнеса, и всех, кто хочет научиться статистике с нуля. Забудьте о страшных формулах и непонятных определениях! Статистика может быть интересной.

Ведущий программы – Владимир Савельев – автор книги «Статистика и котики».

Подробности программы на https://goo.gl/JDEAaA

Page 1 из 3 123