Как обновить грейды

Как обновить грейды
С удовольствием делимся нашей презентацией «Как обновить грейды» с конференции «Quorum Compenben 2019″
Презентация доступна по ссылке: http://www.authorstream.com/Presentation/Compandben-3581570/

В презентации:

  • Тренды в грейдировании должностей.
  • Сравнение систем грейдинга – в чем отличия.
  • Как понять, что система грейдов требует модернизации?
  • С чем связаны риски перехода с одной системы грейдов на другую?
  • Стоит ли грейдинг «выделки»?
  • Если не грейдинг, то что?

Как сбалансировать систему вознаграждения топов с помощью анализа их эффективности?

Вознаграждение топов

Как сбалансировать систему вознаграждения топов с помощью анализа их эффективности?

Мы рассказали об этом на конференции «HR в цифрах 2018″. И с удовольствием делимся с вами нашей презентацией, что называется из первых рук. Надеемся, что она будет вам полезной и позволит откалибровать вознаграждение топ-менеджеров. И желаем, чтобы ваша зарплата была не меньше, чем у ваших топов:)

Презентация доступна по ссылке

Широкополосный грейдинг

climbing-aviation-career-ladder

Броудбэндинг (broadbanding) – метод группирования должностей, который позволяет создать структуру грейдов с меньшим количеством уровней и более широким диапазоном зарплаты по ним. Количество уровней в такой структуре обычно составляет 4-10, а иногда и более уровней. Диапазон зарплаты по ним достигает 70-200% (от минимума до максимума). Броудбэндинг появился в 90-е годы прошлого века, как ответ на меняющиеся условия рынка, которые потребовали большей гибкости и большей скорости изменений.

В прошлом посте мы говорили о трендах в грейдировании должностей и обещали подробно рассказать, как работает система широких полос (бэндов). Выполняем обещание.

Одной из разновидностей броудбэндинга является объединение должностей в группы, исходя из их функциональных особенностей. Подобная группировка получила название «семейство карьер» (job families). Таким образом, семейство карьер позволяет построить структуру зарплаты на основе сложившейся в компании иерархии карьерных уровней. Пример семейства карьер представлен на рисунке:

Преимуществом подобной системы должностных уровней являются следующие:

  • Простота в использовании и разработке по сравнению с традиционными грейдами
  • Отражение карьерных путей сотрудников, что упрощает управление карьерой
  • Удобство бюджетного планирования, поскольку HR-бюджет обычно разрабатывается в разрезе отдельных функциональных блоков
  • Возможность учесть особенности рыночного уровня оплаты труда по отдельным функциональным группам
  • Простота понимания и прозрачность правил назначения заработной платы
  • Гибкость в установлении заработной платы.

Семейство должностей можно внедрять как в небольших по размеру, так и огромных корпорациях различных отраслей.

Чтобы создать структуру должностей в рамках семейства карьер необходимо пройти следующие шаги:

  • Установите карьерные пути сотрудников внутри функций
  • Разработайте описание каждого карьерного уровня, которое учитывает требования к уровню образования, опыту работы, ответственности, а также включает обобщенное описание должностных обязанностей. Убедитесь, что уровни можно дифференцировать и они не пересекаются между собой
  • Откалибруйте уровни между функциями: определите, какие уровни будут соответствовать друг другу кросс-функционально
  • Унифицируйте наименования должностей на одинаковых уровнях. Это позволит упростить управление зарплатой, облегчит работу с оргструктурой
  • Установите диапазоны заработной платы для каждого уровня (бэнды). В броудбэндинге не обязательно, чтобы соседние (параллельные) уровни имели одинаковый диапазон. Диапазоны устанавливаются на основе анализа рыночного уровня заработной платы по должностям, которые находятся в одной группе (уровне).
  • Установите ступени внутри каждого бэнда. Обычно внутри бэнда выделяют 3-5 ступеней. Ступени позволяют дифференцировать заработную плату сотрудников внутри одного бэнда согласно разнице в их квалификации и результативности работы.
  • Распределите сотрудников по должностям и уровням.
  • Выявите исключения – сотрудников, заработная плата которых не соответствует принятому диапазону. Примите по ним отдельные решения.
  • Рассчитайте новый бюджет заработной платы.
  • Подготовьте необходимые локально-нормативные акты.
  • Продумайте стратегию коммуникации новой системы оплаты труда и приступайте к внедрению.

Как определить, подходит ли вашей компании броудбэндинг? Обычно такая структура предпочтительна в организациях, где:

  • Есть необходимость в управлении карьерой и поощрении роста квалификации сотрудников
  • Есть понимание уровней карьерного роста
  • Менеджеры обучены принципам установления заработной платы внутри заданных диапазонов и готовы соблюдать установленные принципы
  • Необходимо обеспечить большую гибкость в управлении заработной платой, поскольку рынок труда по большинству имеющихся должностей крайне подвижен
  • Гибкость в установлении зарплаты соответствует оргкультуре компании и руководство готово поддержать новую систему
  • В организации трудятся, в основном, «белые воротнички», работа которых требует высокой квалификации.

Ариадна Денисова

Тренды в грейдинге должностей

Ladder_shutterstock_86885704 (1)

Технология грейдирования должностей появилась в конце 40-х – начале 50-х годов прошлого века и прочно вошла в практику управления заработной платой по всему миру. Традиционный или как мы его называем «классический» вариант грейдинговых структур предусматривал создание групп должностей (так называемых «узких» грейдов) схожих по сложности и ценности для организации. В крупных компаниях насчитывалось 20-25, а то и более грейдов, охватывавших все позиции, начиная от профессий рабочих и заканчивая должностями топ-менеджмента. Грейдинговая структура была призвана упорядочить процесс установления заработной платы сотрудникам, установив четкие и прозрачные правила, а также обеспечив соответствие этого порядка требованиям законодательства в части гарантии равной оплаты за равный труд и отсутствия дискриминации.

Самым популярным методом оценки сложности позиций был и остается балльно-факторный метод, при котором оценка производится в баллах по определенным заранее  факторам. Среди подобных факторов выступают уровень знаний, умений и навыков, ответственность, масштаб руководства, уровень коммуникации, самостоятельность, риск, решение проблем и др. Состав факторов варьируется в различных системах оценки работ, также как и методология их оценки. Именно подобная форма оценки позволяет обеспечить объективность при сравнении должностей и обосновать относительный уровень каждой из них в получившейся в итоге должностной иерархии.

Сегодня компании пытаются облегчить себе работу при оценке позиций на основе балльно-факторного метода. Во-первых, оценке подвергаются не все позиции в организации, а только ряд контрольных бенчмаркинговых должностей, на базе которых формируется должностная иерархия. Далее оставшиеся должности сравниваются с подобными бенчмарками и вклиниваются в образованные ранее группы должностей. Это существенно экономит время при оценке работ и облегчают процедуру администрирования системы грейдов. Второй вариант, который компании берут на вооружение, предполагает изначально формирование нескольких должностных уровней, которые формируются на основе отдельных критериев (факторов). При этом не используется балльная оценка таких факторов, а создаются текстовые описания каждого из уровней. Далее должности сравниваются с разработанными описаниями и вписываются в соответствующий уровень. Такая процедура получила наименование «левеллинг» (обещаем рассказать о нем позднее в нашем блоге).  По результатам исследования 2017г компании «E-reward» в Великобритании (где и зародился грейдинг) на сегодняшний день подобным методом пользуются уже 68% опрошенных организаций.

Надо отметить, что структура зарплаты на основе традиционных грейдов требует скрупулезного администрирования, отлично вписывается в иерархичные организации, трудоемка при внедрении и поддержании, особенно в нашей стране в связи с особенностями нашего трудового законодательства и правилами кадрового учета. Однако сегодняшний мир VUCA требует пересмотра правил, к которым компании привыкли десятилетиями. Впервые о необходимости обеспечения большей гибкости системы грейдинга заговорили в 80-х, когда компании начали активно переходить на широкие бренды (broadbanding) с целью упростить администрирование системы оплаты труда, вовлечь в процесс руководителей, дав им большую свободу при принятии решений относительно назначения уровня зарплаты, а также внедрить более гибкие правила при установлении зарплаты. Бэнды предполагают установление большего диапазона заработной платы и охватывают несколько «узких» грейдов (подробнее об этой системе мы напишем в следующем посте). Затем в конце 90-х постепенно мода на широкие бэнды стала спадать, а компании начали возвращаться к привычным системам грейдов.

Сегодня наблюдается возвращение тренда 80-х (как говорят модельеры). Организации вновь активно внедряют широкие бенды, особенно одну из их разновидностей – «семейство должностей» (job families), которые помимо прочего позволяют управлять карьерой сотрудников с помощью так называемых карьерных полос.

Семейство должностей – это иерархия должностей в рамках функционального направления (HR, финансы, производство, продажи и т.п.), либо объединения нескольких функциональных направлений (например, бэкофис, производство, продажи). Также возможны иные варианты группировки по направлениям, например, «индивидуальный вклад», «проекты» и «менеджмент». На рисунке представлена система семейства должностей в одной известной западной торгово-производственной компании.

Grades_bands

Надо сказать, что потребность в такой группировке должностей также возникает и в связи с большой дифференциацией заработной платы в различных функциях, встречающейся на рынке труда. Мы замечаем это все чаще при выполнении проектов в последнее время. Именно поэтому, нам кажется, крупные российские компании все чаще используют карьерные полосы в своей практике. Однако стоит заметить, что при этом, они часто просто вписывают традиционные узкие грейды в созданные полосы.

Среди преимуществ семейства должностей можно назвать следующие:

  • Относительная простота разработки и администрирования (как правило, в таком варианте встречается от 3 до 8 полос карьеры)
  • Удобство управления карьерой
  • Возможность объединения должностей в понятные для сотрудников группы, что упрощает коммуникацию
  • Соответствие групп структуре центров финансовой ответственности, что упрощает бюджетирование расходов на ФОТ
  • Возможность дифференциации уровня заработных плат в соответствии с рынком по различным функциональным направлениям
  • Возможность сделать больший акцент на компетенциях.

Не обошлось, конечно, в подобной структуре и без недостатков, среди которых:

  • Снижение управляемости заработной платой, так как теперь диапазон зарплаты по каждой группе должностей стал широким, и требуется создание дополнительных правил для установления заработной платы внутри диапазона. В связи с этим некоторые компании предпочитают сохранять «старые» грейды внутри вновь образованных карьерных полос
  • Создание завышенных ожиданий по зарплате у сотрудников в случае, если им озвучивается диапазон зарплаты, а не его часть.

В целом, надо отметить, что несмотря на разнообразие используемых на практике вариантов систем грейдирования, грейдинг жил, грейдинг жив, грейдинг будет жить.

Денисова Ариадна

«А вас, Штирлиц, я попрошу остаться!». Калькулятор стоимости текучести персонала

1489437070408

Незаменимых людей нет, любят повторять наши руководители. Но, если бы они знали во сколько компаниям обходится уход сотрудников, скорее всего, поменяли бы свою точку зрения. Как на цифрах показать менеджерам потери от текучести кадров мы расскажем в статье, а также предоставим универсальный Excel-калькулятор стоимости текучести персонала.

Ариадна Денисова

«Кадры решают все!», «Люди – наш главный ресурс». Как часто мы слышим эти фразы? Но когда дело доходит до увольнения очередного сотрудника, оказывается, что незаменимых людей нет, и руководитель с легким сердцем и спокойной душой отпускает работника, даже не пытаясь его удержать.

Однако текучесть персонала влетает работодателю в копеечку. Например, Джош Берсин предполагает, что в среднем потери от текучести персонала обходятся бизнесу в сумму эквивалентную 1,5-2 годовым зарплатам увольняющегося сотрудника. А «Center of American Progress» на основе анализа 11 исследований, проводившихся за 15-летний период, установили, что средняя стоимость замены руководителя высшего звена доходит до 213% от его годового компенсационного пакета, стоимость замены менеджера среднего звена составляет 20% его годовой зарплаты, а исполнителя – 16% его годового вознаграждения.

Как же определить потери от текучести персонала в рублях? На самом деле все не так сложно, как кажется на первых порах. Для начала надо понять, какие затраты возникают у компании при замене сотрудников. Можно выделить следующие группы расходов, связанных с текучестью кадров:

  • Компенсация увольняемому работнику (за накопленные дни отпуска, а также дополнительные выплаты, если сотрудник уходит по соглашению сторон).
  • Затраты на сопровождение процесса увольнения и приема нового сотрудника. Это зарплата сотрудников отдела кадров за время, которое было потрачено ими на оформление соответствующих документов. Сюда же можно отнести и затраты времени сотрудника HR-службы на проведение выходного интервью.
  • Стоимость временной замены сотрудника. Пока позиция будет оставаться вакантной, работодателю придется возложить обязанности уволившегося на его коллег, либо отдать их на сторону, наняв сотрудника на договор ГПХ или воспользовавшись услугами сторонних организаций. Если эти затраты будут не больше, чем заработная плата ушедшего работника, то их можно не учитывать в расчете. В противном случае, разницу необходимо будет отнести на затраты, связанные с текучестью. Если же обязанности работника не будут никем выполняться в период наличия вакансии, то необходимо будет рассчитать потери от потерянной производительности (см пункт 6 ниже).
  • Затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника. Сюда войдут: стоимость объявления о вакансии (если рекрутеры пользуются электронными ресурсами поиска персонала, то можно рассчитать среднюю стоимость использования базы на 1 кандидата), заработная плата рекрутеров, сотрудников службы безопасности и руководителя за время, потраченное на проведение собеседований, скрининг кандидатов, проверку рекомендаций, а также на подготовку офера. Кроме того, не следует забывать о расходах на адаптацию, связанную с проведением welcome тренинга, печать необходимых для этого материалов и т.п.
  • Стоимость обучения «новичка». Сюда относятся расходы на проведение тренингов, необходимых для того, чтобы подтянуть производительность нового сотрудника до необходимого уровня.
  • Расходы из-за потерянной производительности, которые связаны с тем, что в первые несколько недель своей работы «новичок» еще недостаточно хорошо освоился и работает с более низкой продуктивностью, чем его предшественник. Также более низкая производительность может наблюдаться и увольняющегося сотрудника в период перед его уходом из организации, и у его коллег, которые остро переживают потерю и активно «перетирают» связанные с этим причины. Подобные расходы рассчитать непросто. Однако вполне возможно. Особенно если речь идет о позициях, результаты работы которых можно измерить, например, сотрудников отдела продаж, снабжения, логистики, рабочих и т.п. Для «белых воротничков» такой расчет может быть более трудным, так как придется определять разницу в количестве оформляемых документов, проводок, решаемых вопросах и т.д. между новыми и старыми сотрудниками. Поэтому, если определение расходов, связанных с потерянной производительностью, кажется вам непосильной обязанностью, можно прикинуть ее примерно, либо не учитывать в расчете.

Итоговая формула для расчета стоимости текучести одного сотрудника будет выглядеть как:

Стоимость текучести одного сотрудника = Компенсация увольняемому работнику + Затраты на сопровождение процесса увольнения и приема + Стоимость временной замены сотрудника + Затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника + Стоимость обучения «новичка» + Расходы из-за потерянной производительности

Для того чтобы рассчитать потери от текучести всего персонала за год следует сложить стоимость текучести всех сотрудников за аналогичный период:

Потери от текучести за год = Стоимость текучести уволенных сотрудников

Либо можно определить среднюю стоимость текучести одного сотрудника за год и далее умножить ее на количество уволенных работников за год:

Потери от текучести за год = Средняя стоимость текучести сотрудника * Количество уволенных за год

Для того, чтобы облегчить вам расчеты мы подготовили калькулятор стоимости текучести в Excel. Исходя из особенностей практики работы в вашей компании, вы можете дополнить его необходимыми статьями затрат, либо убрать те, которые отсутствуют в вашей организации. Но главное – не стесняйтесь познакомить с результатами своего анализа руководство компании.

Пользуйтесь на здоровье!

 

 

Повышение по заслугам (Merit increase): убрать нельзя оставить?

clock2

Огромное количество компаний по всему миру для распределения бюджета на ежегодное повышение заработной платы пользуются сегодня таким инструментом, как «Матрица повышения зарплаты на основе оценки заслуг» (таблица 1). Этот инструмент был представлен впервые еще в 70-х годах прошлого века и приобрел большую популярность.

Матрица отражает процент повышения заработной платы в зависимости от двух переменных: 1) оценки эффективности работы сотрудника за год, 2) позиции заработной платы сотрудника в диапазоне (вилке) оплаты или же относительно рыночного уровня оплаты труда по данной должности или грейду. Назначение матрицы состоит в продвижении хорошо работающих сотрудников вверх, к среднему значению диапазона окладов, которое должно соответствовать рыночной ставке оплаты труда в данной категории.

Логика матрицы следующая: а) согласно кривой обучения в ранние периоды работы в должности приобретение навыков протекает наиболее интенсивно, поэтому изменение заработной платы производится также более высокими темпами; б) точкой отсчета для установления заработной платы должен быть уровень оплаты труда на рынке для сотрудников с требуемой в должности степенью развития компетенций. Соответственно эта точка находится на уровне медианы заработной платы для этой категории работников, либо выше неё (в зависимости от политики по оплате труда в компании); в) далее заработная плата растет меньшими темпами, так как процесс развития компетенций замедляется.

Поскольку Трудовой кодекс РФ устанавливает для работодателей требование проведения ежегодной индексации заработной платы, то отечественные работодатели, как правило, используют матрицу повышения для определения размера дополнительного повышения сверх ежегодной индексации. Оно также называется точечным или индивидуальным.

 

Таблица 1

Матрица повышения заработной платы на основе оценки заслуг

матрица повышения

Для разработки матрицы следует выполнить следующие действия:

  • Провести анализ рыночных обзоров оплаты труда. Оценить уровень инфляции. На основе полученных данных установить процент повышения заработной платы в целом по компании. В нашем примере это 8%.
  • Искомый процент поместить в ту графу матрицы, куда предположительно должен попасть «средний» (стандартный) сотрудник. Например, тот, результативность которого полностью отвечает стандартам, а заработная плата находится во втором квартиле (на медиане).
  • Определить в каких графах матрицы процент повышения будет равен нулю (кто не получит повышения зарплаты).
  • Распределить процент повышения в остальных графах матрицы.
  • Определить, не выходит общая сумма повышения заработной платы за установленный бюджет (в нашем примере 8%) от текущего фонда заработной платы.

Для этого необходимо рассчитать на основе оценки эффективности персонала процент сотрудников, которые попадают в каждую из установленных групп результативности (%Р). Традиционно в практике управления результативностью таких групп три: A (высокорезультативные), B (стандарт), и C (низкорезультативные) работники. В нашем примере представлен вариант четырех групп результативности сотрудников. Затем, исходя из анализа текущих уровней заработной платы, следует определить процент сотрудников, которые попадают в каждую из имеющихся в матрице групп по позиции в диапазоне оплаты (%Д). Далее применяем формулу %Р*%Д*(% повышения) для каждой из граф матрицы. Сумма полученных значений должна соответствовать установленному бюджету повышения, в нашем случае 8%. В таблице ниже представлен расчет по описанному алгоритму.

Для того, чтобы облегчить расчет, в Excel можно использовать формулу массива.

Таблица 2

Матрица повышения заработной платы на основе оценки заслуг

Merit increase matrixМатрица повышения на основе оценки заслуг, таким образом, помогает работодателю управлять результативностью персонала, точечно распределяя бюджет, запланированный на увеличение фонда оплаты труда. Однако сегодня происходят глобальные изменения в практике performance management. На смену ежегодной процедуре оценки результативности приходят более гибкие варианты (подробнее об этом можно прочитать в этом посте), ориентированные на оценку будущего потенциала сотрудника. Поэтому матрица повышения также требует пересмотра принципов своей работы. Пришла ли пора отказаться от проверенного временем инструмента, либо достаточно будет провести его небольшую модернизацию?

Одним из вариантов такой модификации может быть замена матрицы на более гибкий инструмент – Дерево решений (см рисунок). Подобное дерево было предложено в последнем номере журнала Американской ассоциации «Worldatwork». По сути такое дерево сохраняет логику матрицы повышения зарплаты, но обладает большей гибкостью, предоставляя руководителю относительную свободу в принятии решений.

Рис. «Дерево решений: повышение зарплаты»

Дерево решений

Еще одним вариантом модификации, на наш взгляд, может стать замена рейтингов эффективности на рейтинг потенциала работника, либо его будущей результативности, когда сотрудники, демонстрирующие более высокий потенциал, смогут претендовать на больший процент увеличения зарплаты. И возможно, что будущую результативность мы сможем оценить на основе предиктивных моделей HR-аналитики.

С другой стороны, кажется, что рассматриваемая матрица действительно себя изжила, так как новые подходы к оценке результативности отрицают рейтинги в принципе. И тогда мы возвратимся к хорошо знакомой формулировке «по решению руководителя». Как говорится, от чего ушли, к тому и пришли.

А пока остается радоваться тому, что мы живем в эпоху глобальных перемен в практике управления персоналом.

Ариадна Денисова

Как оценить качество вашей системы HR-метрик

0052486e_medium

Как это не обидно, но мало разработать HR-метрики, важно сделать из них эффективную систему систему показателей, важных для бизнеса.

Все HR-метрики можно условно разделить на 4 основные группы:

  • Показатели качества. Их можно оценивать через количество или процент ошибок в процессе или каком-либо документе, а также через удовлетворенность наших внутренних клиентов – сотрудников компании. Среди таких метрик, например, показатель eNPS, процент удовлетворенности персонала, процент ошибок в кадровых документах, эффективность вновь нанятых сотрудников (по итогам годовой оценки результативности) и т.д.
  • Показатели количества. Измеряют результат процесса за какой-либо период времени. Например, текучесть персонала, среднее количество часов обучения на одного сотрудника, среднее количество закрытых вакансий на одного рекрутера и т.п.
  • Временные показатели. Позволяют оценить скорость или время, затраченое от начала и до конца процесса. Например, средняя скорость закрытия вакансии, среднее время адаптации сотрудника и т.д.
  • Стоимостные или денежные показатели. Направлены на оценку затрат или дохода от HR-процесса. Например, экономия бюджета на персонал, возврат на инвестиции в обучение (ROI), прибыль на 1 сотрудника, средняя стоимость закрытия вакансии и т.д.

Для того, чтобы система HR-метрик была сбалансирована необходимо включить в нее показатели из всех четырех групп.

Кроме того, хорошо работающая система HR KPI должна:

  • Включать те метрики, которые связаны со стратегией HR, которая в свою очередь отражает бизнес-стратегию. Например, если бизнес компании активно растет, то HR KPI должны показывать, какой вклад в этот рост вносит функция управления персоналом.
  • Отвечать на вопрос, как изменение в HR-показателях повлияло на динамику бизнес-KPI. Например, сокращение текучести среди сотрудников отдела продаж на 2% позволило повысить выручку на 3,8 млн рублей.
  • Быть понятной не только HR-менеджерам, но и другим пользователям системы, то есть по возможности исключать специфический жаргон, принятый в управлении персоналом, либо разъяснять используемые термины, если невозможно подобрать аналоги.
  • Позволять проводить сравнение результатов работы HR-функции с компаниями на рынке.
  • Включать данные, представленные в разрезе уровней эффективности или различных сегментов персонала, чтобы продемонстрировать эффект от действий HR-службы. В частности, текучесть персонала можно показать не единой цифрой, а дифференцированно по группам сотрудников с различной эффективностью. Тогда будет видно, что, к примеру, наибольшая текучесть наблюдается среди персонала с низкой результативностью, что свидетельствует о грамотной работе специалистов по управлению персоналом. Либо наоборот.
  • Представлять не только данные текущего и прошлого периода, но и прогноз на будущий период. Например, «мы прогнозируем, что в результате автоматизации рекрутинга, скорость закрытия вакансии в среднем сократится до 11 дней».
  • Отвечать на вопросы CEO. Для этого важно заранее поинтересоваться, какие вопросы его волнуют. Чаще всего, руководство беспокоят следующие варианты вопросов: достаточна или избыточна численность персонала в компании, переплачиваем или недоплачиваем мы работникам, привлекаем ли мы нужных специалистов, развиваем ли мы необходимые компетенции, насколько продуктивными являются наши работники, эффективно ли мы удерживаем лучших сотрудников, не будет ли у нас проблем с проверяющими органами, вовлечены ли наши сотрудники в работу, достаточно ли мы вкладываем в персонал.
  • Быть лаконичной. Слишком большое количество метрик не только запутает стейкхолдеров, но и вызовет их раздражение. Кроме того, если хорошо проанализировать те показатели, которые вы включили в систему, часто оказывается, что ряд из них дублирует друг друга. Трудно сказать, какое количество метрик является тем волшебным граалем, который удовлетворит пользователей. На мой взгляд, в стратегическую карту HR следует включить не более 10 основных показателей. А для более полной демонстрации картины дополнительно на отдельных листах/слайдах можно предложить несколько более детальных вспомогательных метрик, по каждому направлению оценки HR (на случай, если вдруг спросят:)). Чтобы выбрать основные HR-метрики необходимо расставить приоритеты, чаще всего нам в этом помогает HR-стратегия компании.
  • Быть экономичной. Затраты на сбор данных и расчет HR-метрик не должны превышать эффект от их использования.
  • Быть динамичной. Никому не интересны точечные данные за один год. Показатели должны рассказывать историю в динамике. И совсем замечательно, если эта история будет визуализирована в виде диаграмм и дэшбордов.
  • Быть открытой. Не стоит зацикливаться только на руководстве компании. Презентуйте результаты работы HR и другим сотрудникам. При этом важно грамотно выстроить коммуникационную компанию. В частности, по-разному расставить акценты для различных групп персонала.

И в заключение хочется сказать: «Нельзя улучшить то, что невозможно измерить». Оцифруйте работу HR!

Денисова Ариадна

Как самостоятельно прокачать навыки дизайн-мышления

дизайн-мышление

Участники нашего тренинга «HR&Маркетинг» часто интересуются, что можно изучить дополнительно по теме «Дизайн-мышление». Представляем подборку книг, онлайн курсов и ресурсов, которые помогут подкачать навыки дизайн-мышления.

Можно начать с прочтения книг, уже переведенных на русский язык:

  1. Тим Браун «Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей»
  2. Жанна Лидтка и Тим Огилви «Думай как дизайнер. Дизайн-мышление для менеджеров»
  3. Бернард Рос «Привычка достигать. Как применять дизайн-мышление для достижения целей, которые казались вам невозможными»
  4. Том и Дэвид Келли «Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы»

Если вы владеете английским языком, то можно пройти онлайн-курсы:

На coursera.org (бесплатно):

  1. Design Thinking for Innovation
  2. Innovation & Entrepreneurship — From Design Thinking to Funding
  3. Human-Centered Design: an Introduction
  4. Design Thinking for the Greater Good: Innovation in the Social Sector

На ideou.com (платно):

  1. Insights for Innovation
  2. From Ideas to Action

В сети есть много других англоязычных курсов по тематике дизайн-мышления, достаточно погуглить. Мы перечислили только самые известные.

Также можно изучить и следующие материалы на английском языке:

  1. Ресурсы для работников сферы образования, которые хотят применять дизайн-мышление в классе
  2. Коллекция ресурсов от Стэнфордской школы дизайна

Успехов в изучении и применении! И главное — не забывайте все отработать на практике!

HR-аналитик: портрет профессии

HR-analyst_portrait

Для того, чтобы понять какие обязанности выполняют представители этой относительно новой сегодня профессии, а также какими компетенциями должны обладать претенденты на должность, мы провели анализ вакансий, связанных с HR-аналитикой.

Для чистоты эксперимента вакансии были выбраны случайным образом в Интернете. Большая часть из них уже была закрыта на момент проведения анализа. В анализе участвовали вакансии таких компаний, как: Яндекс, Ростелеком, Мираторг, Комус, Kelly Services, SkyEng, Связной. Надо отметить, что количество вакансий HR-аналитиков относительно небольшое по сравнению с вакансиями в других функциональных направлениях HR-службы, поскольку HR-аналитик все еще «редкий зверь» в отечественных организациях.

Анализ рассмотренных вакансий работодателей позволяет сделать следующие выводы.

Основная часть должностных обязанностей HR-аналитика связана с подготовкой отчетов, а также анализом и контролем расходования HR-бюджета. Среди основных задач подобных специалистов:

  • Бюджетирование HR-расходов
  • Подготовка аналитических расчетов и визуализация данных
  • Консультация внутренних заказчиков
  • Участие в разработке программ мотивации и автоматизации HR-процессов
  • Мониторинг и анализ заработных плат
  • Подготовка статистической отчетности
  • Прогнозирование численности персонала.

 Соответственно требования, которые предъявляются работодателем к кандидатам на рассмотренные вакансии, также не отличаются особенным разнообразием. Соискатели должны обладать следующими компетенциями:

  • Высшее техническое/экономическое/математическое образование
  • Опыт работы на участке бюджетирования затрат на персонал/HR-аналитики
  • Навыки работы в Excel на уровне опытного пользователя
  • Приветствуется знание HRIS: SAP, Oracle, 1C, а также статистического пакета R/RStudio (работодатели явно не желают тратиться на покупку специализированных статистических пакетов, да и не нужны они пока для указанных задач)
  • Дополнительные требования: системное мышление, аналитический склад ума, желание развиваться.

Среди проанализированных позиций была также и вакансия Главного HR-аналитика. Данная позиция связана с руководством группой аналитики, отчетности и исследований. И помимо перечисленных выше обязанностей подразумевает расчет и анализ эффективности HR-процессов, мониторинг KPI HR-службы и координацию проектов для эффективного управления этими KPI. Соответственно кандидаты на эту позицию, по мнению работодателя, должны обладать опытом аналогичной работы от 3 лет.

Интересно, что в сети уже есть и вакансии Руководителей отделов HR-аналитики. Так, в одной из компаний кандидату вменялись в обязанности «реализация проектов в области HR-аналитики: управление текучестью, предиктивные увольнения, карта коммуникации, карта мотиваторов, грейдинг, планирование и нормирование численности». На наш взгляд, половина из перечисленного относится к классическому функционалу менеджера по компенсациям и льготам и к HR-аналитике напрямую не относится. Но российские работодатели традиционно любят сэкономить путем привлечения универсалов 2-в-1, а то и 3-в-1.

Учитывая список обязанностей, перечисленных работодателями, а также требований к кандидатам на позиции, можно с уверенностью сказать, что чаще всего подобные должности занимают выходцы из функции управления компенсациями и льготами.

Подытоживая все вышесказанное, можно утверждать, что HR-аналитика в большинстве российских компаний пока находится на начальном этапе своего развития и связана в лучшем случае с анализом KPI HR-функции и презентацией его результатов.

И в этом мы не одиноки. Наши зарубежные коллеги недавно провели анализ ряда подобных вакансий на европейском рынке труда и пришли к похожим результатам. Исключением в их анализе стала вакансия компании Pepsi, которая подразумевала именно использование статистических моделей, для чего соответственно требовалось знание специальных статистических пакетов. Кандидат на эту позицию уже должен обладать опытом статистического анализа данных, а не опытом работы в HR.

Переход же к следующему уровню развития HR-аналитики требует более активного применения предиктивных моделей, знания статистических методов, а также умения работать с большими объемами данных. Для этого HR-аналитики должны будут обладать навыками работы со статистическими моделями и пакетами, а также достаточным знанием статистики. И мы верим, что наши коллеги – специалисты по управлению персоналом – смогут освоить эти навыки. А мы им в этом с удовольствием поможем:)

Пока же применение статистических моделей в управлении персоналом скорее редкость, нежели регулярная практика. Однако мы верим, что с течением времени портрет профессии неминуемо изменится. Вернемся к новому лицу профессии в недалеком будущем.

Ариадна Денисова

Выявление ключевых должностных позиций

Ключевые позиции – это не просто должности, спрос на кандидатов по которым значительно превышает предложение на рынке труда. Они являются также критически важными для работы компании. Как выявить такие «горячие штучки» и как грамотно выстроить работу с ними?

Для выявления подобных ключевых специальностей и профессий можно использовать такой инструмент, как «Матрица сегментации персонала» (рис.1). Вакансия не является «горячей» только потому что на рынке наблюдается дефицит кандидатов. Важно, чтобы должность относилась к сегменту критически важных в цепочке создания стоимости. Чтобы разнести позиции по квадрантам матрицы, можно привлечь руководителей и провести короткую фасилитационную сессию. Для простоты дифференциации должностей можно использовать пятиуровневую шкалу. Это позволит более точно провести классификацию персонала.

Матрица позволяет за достаточно короткий срок определить ключевые позиции и заранее спланировать необходимые действия  HR-службы.

Критически важные позиции требуют повышенного внимания. Для привлечения кандидатов на подобные вакансии необходимо, как правило, предлагать более высокий уровень оплаты в размере 75-90 перцентиля рынка. Нередко приходится также предлагать при переходе сотрудника из другой компании так называемый  sign-on (приветственный) бонус. Размер регулярной премии по таким позициям обычно выше, чем по остальным сегментам должностей. Также для удержания подобных сотрудников компании активно практикуют долгосрочные премии, рассчитанные на срок от 3 до 5 лет. Отличия могут быть и в пакетах льгот, которые часто являются более разнообразными и дорогими в отличие от предложения для других сотрудников.

Численность персонала по критически важным позициям, как правило, прогнозируется на удаленную перспективу. Например, практика стратегического планирования персонала (STW) предполагает разработку сценариев и прогноз численности по этому сегменту рабочей силы на срок 3-5 лет. Это позволяет заранее подготовиться к дефициту и вовремя обеспечить организацию необходимыми кадрами.

Для того чтобы была возможность быстрее и дешевле заполнять такие вакансии, отделам обучения следует заранее разработать план работы с кадровым резервом на такие должности для подготовки внутренних кандидатов.

Таким образом Матрица сегментации позиций позволяет организовать работу проактивно и вовремя «подстелить соломку».

Денисова Ариадна

Page 1 из 3 123