Квоты для продажников: как не дать маху

Winning team

Установление планового уровня целевого показателя – нелегкая задача в любой системе премирования. Однако особо чувствительными к данному вопросу являются сотрудники отделов продаж, которые быстро реагируют на любые изменения своих квот. Какие ошибки часто допускаются при установлении квот сбытового персонала и как их избежать?

Проблема №1. Всем поровну

Казалось бы, что может быть проще, чем установить всем одинаковые квоты. И администрировать проще, и объяснить легко, и справедливость налицо. Но, к сожалению, на практике территории или участки, за которые отвечают сейлзы не равны по своей покупательной способности.  Например, крупные компании потенциально способны закупить больший объем, нежели средний бизнес. Либо, наоборот, компания, которая сделала у вас заказ оргтехники на крупную сумму в этом году, в следующем уже может к вам не обратиться, так как ее потребности закрыты на ближайшие несколько лет. Поэтому при определении квоты надо попытаться сделать прогноз относительно возможного объема закупок на каждой из территорий. Согласимся, сделать это нелегко, но как говорится, «есть такое слово «надо». Тогда целевой уровень показателя, а соответственно, и плановый уровень премии будут более предсказуемы, что снизит тревогу сотрудника.

Проблема №2. Слишком много передовиков

Особое внимание необходимо уделить передовикам, тем работникам, результативность которых выше планового уровня, например, 130%. В первую очередь, необходимо выявить таких сотрудников на основе анализа результатов продаж. Далее необходимо внимательно к ним присмотреться: чем вызваны такие трудовые подвиги и как часто они случаются именно у этого сотрудника или именно на этой территории? Если это не единичное событие, а скорее тенденция, то следует подробно исследовать возможные причины. Среди них могут выступать намеренно низко установленные планы (манипуляция сотрудника или его руководителя), дифференциация территорий по покупательной способности клиентов (одни территории явно более выигрышные, чем другие), резкое изменение ситуации в продажах на данной территории в пользу продавца (может быть вызвано как его рвением к работе, так и внешними неконтролируемыми факторами). В зависимости от обнаруженных причин, вам следует предпринять действия по исправлению ситуации.  Да, нормы принято повышать, поэтому если окажется, что многие с легкостью превышают установленный уровень, не постесняйтесь его поднять. Здесь главное, всегда держать руку на пульсе. Но за реальные трудовые достижения, сотрудник должен получить причитающуюся награду.

Проблема №3. Слишком много отстающих

Ситуация обратная описанной выше, когда анализ результатов продаж выявляет группу сотрудников (а не единичные случаи), результативность которых ниже 100%. Это может быть вызвано ухудшением рыночной ситуации, которое вы не прогнозировали. А может быть, уровни цели, определенные руководителем, были слишком им завышены из-за ошибок в прогнозах или по другим субъективным причинам. Здесь необходимо сравнить результативность таких работников с их коллегами, которые работают на аналогичных территориях, чтобы понять, была ли возможность у работника повлиять на результат. Еще одной причиной может быть пониженная производительность «новичков», которые только приняты в организацию и не могут работать с такой же отдачей как более опытные работники. Выявленные причины нужно постараться устранить. Волшебной палочки здесь, как всегда, нет. Каждая ситуация рассматривается отдельно.

Проблема №4. Не меняют «коней на переправе»

В течение года в организации происходят различные изменения: меняется структура, компании сливаются и поглощаются, сотрудники уходят. Как итог оставшиеся квоты распределяются между сотрудниками, при этом забывая, что часть года уже прошла, либо что ситуация изменилась. В результате продажник получает квоту, которая кажется ем недостижимой, либо он не понимает, как он может на нее повлиять. Все это его обычно демотивирует, а не толкает на трудовые подвиги. Что можно сделать для решения этой проблемы? В подобных ситуациях всегда необходимо пересчитывать квоты пропорционально оставшемуся для их достижения времени, учитывая, что уже было сделано, а также как изменился рынок. И надо не забывать коммуницировать с сотрудниками, объясняя причины любых изменений.

Проблема №5. Недостаток коммуникации

Как и любой план премирования, планы на основе квот должны быть понятны и прозрачны. Для того, чтобы довести информацию до сотрудников, можно использовать разные каналы коммуникации. Например, буклеты, письма, калькуляторы в Excel, встречи с руководством, горячая линия для ответов на вопросы и т.д. Работник должен понимать механику расчета, уровень установленных квот, средства для их достижения.

В заключение надо отметить, что установление квот хотя и базируется на тщательном анализе и требует применения статистических методов, все же пока скорее искусство, нежели точная наука. Но можно при желании довести уровень этого искусства до выдающихся высот.