Выявление ключевых должностных позиций

Ключевые позиции – это не просто должности, спрос на кандидатов по которым значительно превышает предложение на рынке труда. Они являются также критически важными для работы компании. Как выявить такие «горячие штучки» и как грамотно выстроить работу с ними?

Для выявления подобных ключевых специальностей и профессий можно использовать такой инструмент, как «Матрица сегментации персонала» (рис.1). Вакансия не является «горячей» только потому что на рынке наблюдается дефицит кандидатов. Важно, чтобы должность относилась к сегменту критически важных в цепочке создания стоимости. Чтобы разнести позиции по квадрантам матрицы, можно привлечь руководителей и провести короткую фасилитационную сессию. Для простоты дифференциации должностей можно использовать пятиуровневую шкалу. Это позволит более точно провести классификацию персонала.

Матрица позволяет за достаточно короткий срок определить ключевые позиции и заранее спланировать необходимые действия  HR-службы.

Критически важные позиции требуют повышенного внимания. Для привлечения кандидатов на подобные вакансии необходимо, как правило, предлагать более высокий уровень оплаты в размере 75-90 перцентиля рынка. Нередко приходится также предлагать при переходе сотрудника из другой компании так называемый  sign-on (приветственный) бонус. Размер регулярной премии по таким позициям обычно выше, чем по остальным сегментам должностей. Также для удержания подобных сотрудников компании активно практикуют долгосрочные премии, рассчитанные на срок от 3 до 5 лет. Отличия могут быть и в пакетах льгот, которые часто являются более разнообразными и дорогими в отличие от предложения для других сотрудников.

Численность персонала по критически важным позициям, как правило, прогнозируется на удаленную перспективу. Например, практика стратегического планирования персонала (STW) предполагает разработку сценариев и прогноз численности по этому сегменту рабочей силы на срок 3-5 лет. Это позволяет заранее подготовиться к дефициту и вовремя обеспечить организацию необходимыми кадрами.

Для того чтобы была возможность быстрее и дешевле заполнять такие вакансии, отделам обучения следует заранее разработать план работы с кадровым резервом на такие должности для подготовки внутренних кандидатов.

Таким образом Матрица сегментации позиций позволяет организовать работу проактивно и вовремя «подстелить соломку».

Денисова Ариадна

Толкать или не толкать?

nudging_1

В октябре 2017г Нобелевской премией был награжден Ричард Талер – соавтор книги «Nudge. Архитектура выбора», — что подтверждает неимоверную популярность теории подталкивания на сегодняшний день. Теория подталкивания или управляемого выбора базируется на принципах поведенческой экономики и помогает людям принимать правильные решения. Можно сказать, что она пропагандирует способы манипуляции поведением человека, но в мягкой форме, без запретов, приказов и штрафов.

Теория подталкивания или наджинг (от англ to nudge) помогает специалистам в самых различных сферах от здравоохранения до управления персоналом. В 2010г в Великобритании был создан даже Институт поведенческих инсайтов (Behavioural Insights Institute (BIT)), который помогал британскому правительству. В частности, BIT помог ускорить отчисление гражданами подоходного налога, переписав письма с напоминанием о необходимости оплаты налога. В письма просто было добавлено сообщение о том, что большинство соседей гражданина уже уплатили налог. Также BIT удалось повысить разнообразие в британской полиции, увеличив долю кандидатов –представителей чернокожей расы и этнических меньшинств — до 50%. Для этого после первого этапа собеседования всем кандидатам рассылали ободряющие письма с просьбой подумать над тем, почему они решили стать полицейскими. Компания Google также с успехом использовала теорию управляемого выбора для того, чтобы подтолкнуть сотрудников к более здоровому питанию. Просто в буфете компании более здоровые блюда ставились ближе к сотрудникам. В США и некоторых странах Европы активно используется принцип автоматических отчислений в пенсионный фонд, поскольку не согласные с этим работники могут отказаться от этой опции, а большинство остальных – просто об этом не задумывается, и в результате, часто оказываются в итоге с минимальными пенсионными накоплениями, если опция автоматического отчисления отсутствует.

Где в HR может помочь теория подталкивания? Да практически везде. Например:

  • В управлении изменениями. Так, BuroHappold Engineering повысило эффективность проведения программ изменений, используя знания о профиле сотрудника, и о том, как сотрудники с разными компетенциями реагировали на перемены. Соответственно тем, кто сопротивлялся изменениям на интеллектуальном уровне, объясняли необходимость и доказывали значимость проведения изменений. Тем, кто сопротивлялся по личным причинам, например, из-за неуверенности в себе, оказывали коучинговую поддержку.
  • В управлении оргкультурой. Давно известно, что размещение кулеров и печенюшек в общественных зонах способствует общению сотрудников, а размещение двух отделов рядом с другом улучшает взаимодействие между ними. И это тоже наджингJ
  • В поддержании здорового образа жизни. Банальные соревнования способствуют улучшению здоровья персонала, также, как и предложение бесплатных овощей/фруктов вместо печенюшек и конфет.
  • В управлении вознаграждением. Известно, что на нас с вами действует эффект якорения — особенность мышления человека, которая проявляется в тяготении оценки неизвестного значения к ранее предъявленным или полученным числам. Поэтому, для установления более агрессивного уровня KPI можно сначала предложить сотрудникам завышенную планку. И потом они с радостью согласятся на чуть меньший уровень (но все равно достаточно напряженный). Этот эффект часто используют в торговле. Еще один интересный момент – перегруженность выбором. Зачастую нам сложно сделать выбор при избытке предлагаемых вариантов. Поэтому, предлагая пакет льгот, не стоит составлять список из 10 вариантов по выбору, усложняя жизнь коллегам.
  • В performance management. Предположим, вы хотите повысить эффективность работы персонала. Найдите лучшие практики в своей компании и почаще рассказывайте о них работникам: во внутренних СМИ, на церемонии награждения лучшего сотрудника и т.п. Делайте акцент на поведенческих особенностях работника, которые помогли ему добиться таких высот. Стадный эффект натолкнет со временем других сотрудников на изменение поведения в нужную сторону.
  • В обучении. Поскольку нам не хочется быть хуже других, то видя % успешности прохождения онлайн-обучения или прогресс в освоении темы, отстающие сотрудники будут стремиться нагнать коллег. Работники не хотят принять участие в тренинге? Скажите им, что они получили эксклюзивное право участия в этой программе, которое было дано только 25 из 10000 чел. Посмотрите, как увеличится их стремление к знаниям.

И это, конечно, не исчерпывающий список того, где и как теория подталкивания может нам пригодиться в управлении персоналом. Делитесь своими секретами в комментариях на нашей странице!

Что почитать на тему:

«Nudge. Архитектура выбора»

Новая поведенческая экономика. Почему люди нарушают правила традиционной экономики и как на этом заработать

Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно

Ариадна Денисова 17.01.2018г

Презентеизм сотрудников обходится работодателям дороже, чем абсентеизм

presenteeism-750x500

В последнее время компании уделяют много внимания борьбе с абсентеизмом работников. Нередко у отечественных работодателей можно встретить такой KPI как «отсутствие неявок» или премии типа «спасибо, что пришел». Однако такое ярое противостояние пропускам в табеле рабочего времени оборачивается другой проблемой – презентеизмом персонала.

Презентеизмом называют присутствие сотрудника на рабочем месте в состоянии болезни или недомогания, которое вызывает потерю производительности труда.

Последние исследования на эту тему показывают, что потери, связанные с подобным снижением производительности, влетают работодателям в копеечку. Например, в статье “Journal of the American Medical Association” в 2003г было указано, что по результатам исследования депрессия работников обошлась американским работодателям в 35 млрд долларов, а такие болезни, как артрит, головные боли и боли в спине – в 47 млрд долларов за год. Компания “Lockheed Martin” в 2002г провела пилотное исследование влияния 28 различных недомоганий на производительность труда. Оказалось, что за год компания потеряла по этим причинам около 34 млн долларов в год. Недавнее исследование Global Corporate Challenge (GCC), включавшее около 2000 работников и одобренное ВОЗ, показало, что по причине презентеизма сотрудники ежегодно теряют около 57,5 дней, в то время, как из-за абсентеизма всего в среднем 4 дня. Анализ практики работы банка “Bank One” в 2000г выявил, что потери от презентеизма составили 311,8 млн долларов против 27 млн долларов потерь от абсентеизма.

Подобные цифры показывают, что пришло время работать не только с абсентеизмом, но и с проблемой презентеизма. Хорошая новость заключается  в том, что предотвратить презентеизм легче. Что может сделать работодатель для решения этой проблемы:

  • Признать существование проблемы. Часто работодатели не задумываются над ее важностью, не анализируют потери, а соответственно не ставят в известность руководителей и сотрудников.
  • Довести важность проблемы и работы с ней до руководителей. Объяснить им, что своим примером они должны показать подчиненным, что больной сотрудник на рабочем месте не приветствуется. Поскольку именно руководители часто выходят на работу, чувствуя недомогание.
  • Пересмотреть дисциплинарные взыскания и системы премирования, чтобы перестать стимулировать презентеизм. Однако здесь важно не переборщить, чтобы не начать поощрять абсентеизм.
  • Разъяснить сотрудникам, когда они могут работать из дома, и закрепить подобные условия в политике компании.
  • Дать возможность работникам отсутствовать несколько дней в году без предъявления больничного листа по причине наличия недомогания.
  • Поощрять здоровый образ жизни и внедрять практики wellbeing. Например, оплачивать сотрудникам ежегодный медосмотр. Приглашать врачей для проведения лекций. Поощрять занятия бегом, прогулки пешком и т.п. Здесь важно, чтобы такое поощрение было не через принуждение, а только подталкивало сотрудников к принятию благоприятных для их здоровья решений. Так, компания BP организовала среди сотрудников и членов их семей соревнование «Миллион шагов». Каждый, кто набирал миллион шагов за год получал существенную скидку на медицинскую страховку. Количество шагов измеряли выданные сотрудникам гаджеты, поэтому каждый мог видеть свой успех и сравнить его с успехами коллег. Прогулки пешком благоприятно сказались на здоровье сотрудников, и позволили работодателю сократить затраты на медицинское страхование и снизить потерю производительности.

 Денисова Ариадна 12.01.2018

Будущая стоимость в Excel для прогноза фонда заработной платы

В программе Excel есть очень много функций, о которых HR-коллеги не знают и которые существенно могли  бы упростить жизнь.

Давайте рассмотрим ситуацию, когда финансы просят Вас рассчитать будущий фонд оплаты труда при постоянном росте бюджета зарплаты на 5% в течение пяти лет.

Как HR-специалист обычно поступает? Начинает считать модель первого года, увеличивать бюджет на 5% и так несколько итераций.

Как это упражнение можно сделать по-другому? Как Excel может нам помочь в этой задаче?

В Excel есть набор финансовых функций. Одна из них: «БС».

Давайте рассмотрим, как она работает. Итак, у нас есть текущий ежемесячный фонд зарплаты.

Нам нужно рассчитать, на сколько этот фонд изменится, если мы будем увеличивать его на 5% в течение 5 лет.

1рис

Для этого используем формулу: БС — которая рассчитывает будущую стоимость.

2рис

Ставка – это наши 5%.

Кпер – это количество периодов, в нашем случае 5 лет.

Плт – оставляем пустым, так как платежей у нас нет.

Пс – это наш текущий бюджет. Обратите внимание, ставим со знаком «-» перед ссылкой на ячейку.

В итоге получаем результат:

3рис

То есть через 5 лет при ежегодном повышении на 5% наш будущий фонд зарплаты составит 191 442 234 руб.

Подробнее о том, какие функции Excel могут облегчить жизнь HR-специалистам, можно узнать в нашем курсе MS EXCEL ДЛЯ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО КОМПЕНСАЦИЯМ И ЛЬГОТАМ

Дейнекина Галина

Как незнание основ статистики приводит к плачевным последствиям

GenderPayGap

Работодатели в Великобритании обязаны отчитаться о соотношении зарплат между сотрудниками женского и мужского пола.В отчете указываются средняя и медиана разрыва по заработной плате для представителей каждого пола (gender pay gap). 16 из подавших свои данные компаний указали, что средняя и медиана по показателю разница в заработной плате между полами у них равны 0, т.е. разрыва в заработной плате мужчин и женщин нет. Однако с точки зрения статистики вероятность такого совпадения среднего и медианы в компаниях с численностью более 250 человек крайне мала, поскольку эти метрики измеряют разные величины. Газета Financial Times проанализировала данные всех компаний и с помощью экспертов выявила подобные организации, которые указали, скорее всего, ложные данные. Среди них оказалась, например, компания Hugo Boss. После запроса некоторые из этих компаний изменили предоставленные данные, признав ошибку. Учите статистику, господа! А мы Вам в этом поможем:)

Подробности анализа можно прочитать в статье Financial Times https://goo.gl/u7cDQs

Денисова Ариадна

Управление результативностью: старая песня на новый лад?

AAEAAQAAAAAAAAmsAAAAQ

Залогом повышения эффективности компании является результативная работа персонала. Для того чтобы добиться результативности в компаниях используется процесс Performance Management (Управление эффективностью персонала, далее PM). Традиционный вариант PM включает следующие три этапа: 1) Постановка индивидуальных целей сотрудникам на год в начале отчетного периода, 2) Оценка результативности и интервью с руководителем в конце года, 3) Присвоение работнику рейтинга эффективности, принятие решения о его ежегодной компенсации. Подобный рейтинг схож с процедурой школьной оценки: рейтинг А – это отличники или высоко результативные сотрудники, персонал с рейтингом B – это «середнячки», результаты которых соответствуют стандарту, но редко его превосходят, и наконец, работники с рейтингом C – это «балласт», результативность которого не дотягивает до стандарта (в отдельных случаях однако низкая результативность может объясняться тем, что работник – новичок, либо у него отсутствуют необходимые инструменты для нормального выполнения работы и т.п.). В 80-х годах Джэк Уэлч (бывший CEO компании General Electric) заявил, что от такого «балласта»  необходимо избавляться как можно скорее. Для того чтобы руководители не могли поставить всем сотрудникам только хорошие и/или отличные оценки со временем ввели правило принудительного распределения: при ежегодной оценке результативности в группу «балласт» должны попасть 10% сотрудников, в группу «середнячки» — 70%, а в касту высоко результативных – только 20%.

Несколько десятков лет такой подход к управлению результативностью персонала просуществовал без серьезных изменений. И его взяли на вооружение большинство крупных компаний. Но в последнее время традиционный процесс PM стал давать сбои. К примеру, его неповоротливость не позволяет компаниям давать регулярную оценку успехам сотрудников, в которой особенно нуждаются представители поколений Y. Принудительное распределение приводит к тому, что даже, если в вашем подразделении трудятся одни звезды, руководитель все равно вынужден кого-то из них заклеймить рейтингом «середнячок» или «балласт», что никак не способствует удержанию талантов. Сложность процедуры оценки приводит к потерям производительности в организации. Например, «Adobe» подсчитала, что 80 000 часов в год тратится сотрудниками компании на процесс оценки результативности, не считая времени на сессии обратной связи, а «Deloitte» установила, что организация тратит почти 2 млн человеко-часов на процесс PM в год.

При этом, например, в исследовании M.Mount, S.Scullen, M.Goff (“Journal of Applied Psychology” 2000г) было установлено, что разница в присвоенных рейтингах на 62% объяснялась индивидуальным восприятием оценщиков. Результативность объясняла только 21% разницы в оценках. David Rock из «NeuroLeadership Institute» в 2009г выяснил, что во время оценочного интервью у человека увеличивается уровень кортизола, как реакция на желание избежать опасности.

Именно поэтому сегодня компании по всему миру активно занялись редизайном процесса PM путем: отказа от рейтинговой оценки и правила заданного распределения, увеличения периодичности оценки, переориентации оценки на будущие достижения, автоматизации процесса обратной на основе мобильных приложений.

Так, в «Adobe» внедрили процедуру check-ins. Теперь в начале года письменно в свободной форме сотрудникам устанавливаются ожидания на год. Поквартально в них могут вноситься изменения. Компания отказалась от ограничений в сроках, методах и форме написания оценки, а также от рейтингов. В течение года, когда это необходимо, работникам предоставляется постоянная обратная связь. Результаты оценки эффективности привязали к повышению заработной паты и опционным грантам.

В розничной компании «Sears» пошли еще дальше, перейдя к ежедневной обратной связи на основе мобильного приложения SoundBoard. Цели ставятся сотрудникам на ежеквартальной основе, также раз в квартал проходят встречи с руководителями для оценки результативности.

Многие работники восприняли такие изменения в процедуре PM как позитивные. Руководители смогли снизить нагрузку, работники – избежать наклейки ярлыков и заполнения документов. Однако в 2015г компания «CEB» опросила 10 тыс работников в 18 странах мира, сравнив результаты компаний, сохранивших традиционный подход и отказавшихся от него. Результаты исследования показали, что: качество проведения встреч по оценке результативности снизилось на 14%, руководители стали тратить меньше времени на неформальные встречи, удовлетворенность лучших работников разницей в зарплате упала на 8%, вовлеченность персонала снизилась на 6%. Только 4% опрошенных HR-директоров заявили, что могут теперь точно оценить результативность персонала.

Что же получается? Сменили шило на мыло? Или не до конца продумали изменения и требуется еще отладить новый процесс оценки результативности? Ответы на эти вопросы быстрее узнают те, кто рискнет внедрить у себя в компании подобные новшества. А пока – делаем ставки, господа!

Про эти и другие тренды в оплате труда, а также про инструменты управления компенсациями и льготами, можно узнать в нашей программе «Академия C&B менеджера»

Автор: Денисова Ариадна

«Парадоксально, но факт»: почему следует опасаться парадокса Симпсона в HR

images

Парадокс Симпсона – это статистический парадокс, который наблюдается, когда тренды в нескольких группах при объединении групп в одну становятся диаметрально противоположными, и наоборот, тренды, наблюдаемые в одной группе, могут стать противоположными при разделении этой группы на несколько более малых частей.

Например, вы провели тренинг для рабочих по работе на новом оборудовании. Чтобы оценить результаты тренинга было принято решение сравнить результаты работы сотрудников из двух контрольных групп: 1) группы №1, которая не прошла обучение, 2) группы №2, прошедшей обучение. За месяц после тренинга менеджеры по персоналу подсчитали процент деталей, произведенных сотрудниками и сданных ОТК без дефектов. Результаты анализа двух групп представлены в таблице 1:

Таблица 1

Группа Процент деталей, сданных ОТК без дефектов, %
Месяц 1 Месяц 2 ИТОГО
Группа №1 10 60 55
Группа №2 30 90 35

 

Как видно из таблицы, группа, прошедшая обучение показала более хорошие производственные результаты, выпустив и в первый, и во второй месяц большее количество качественных деталей, но итоговое значение за оба месяца оказывается лучше у группы №1, не прошедшей обучение. Как такое может быть?

Все может объяснить статистический парадокс Симпсона, который был описан в 1951г. и в 1903г. Для этого надо подробнее рассмотреть исходные данные нашего примера (таблица 2):

Таблица 2

Группа Период Общее количество выпущенных деталей, шт Количество деталей без дефектов, шт % деталей без дефектов
Группа №1 Месяц 1 100 10 10
Месяц 2 1000 600 60
ИТОГО 1100 610 55
Группа №2 Месяц 1 1000 300 30
Месяц 2 100 90 90
ИТОГО 1100 390 35

 

Как видим, между результативностью труда сотрудников внутри групп по месяцам существует большая разница (100 шт против 1000 шт), также в первый месяц рабочие из группы №2 выпустили значительно больше деталей, чем их «соседи», а в следующем месяце наоборот. Это в итоге приводит к тому, что агрегированные данные показывают совершенно иной тренд по сравнению с исходной группировкой.

В некоторых случаях из HR-практики эффект Симпсона может привести к очень неприятным для работодателя последствиям. Например, в 1976 году на университет Berkeley в США был подан судебный иск за половую дискриминацию при приеме студентов. При проверке исходных данных оказалось, что печальная итоговая статистика, указывавшая на дискриминацию, объяснялась именно парадоксом Симпсона.

Или представьте, к примеру, что в рассмотренном выше кейсе двух групп рабочих вы решили платить премию за производственные результаты. Если бы вы выбрали периодом премирования месяц, то более высокие премии каждый месяц получали бы сотрудники из группы №2. Если же периодом премирования был бы выбран период в 2 месяца (а ведь у нас бывают и квартальные премии), то группа №1 получила бы премию в большем размере.

Давайте посмотрим на еще один пример из области управления результативностью персонала.

В компании используется рейтинговая шкала для оценки результативности:

Таблица 3

Уровень результативности Рейтинг
Значительно превосходит стандарты 5
Превосходит стандарты 4
Соответствует стандартам 3
Ниже ожиданий 2
Неудовлетворительный 1

 

HR-менеджер проанализировал результаты рейтинговой оценки четырех департаментов, чтобы сравнить оценки 4и 5, которые давали женщинам и мужчинам. В каждом департаменте процент женщин, получивших оценку 4 или 5, был больше процента мужчин с такими же оценками (таблица 4).

Департамент Число женщин Число мужчин ИТОГО Число женщин с оценкой 4 или 5 Число мужчин с оценкой 4 или 5 % женщин с оценкой 4 или 5 % мужчин с оценкой 4 или 5
Департамент А 8 12 20 3 4 38 33
Департамент Б 2 9 11 1 3 50 33
Департамент В 5 16 21 2 6 40 38
Департамент Г 3 90 93 2 53 67 59
ИТОГО 18 127 145 8 66 44 52

 

Однако, если посмотреть на итоговые значения, то окажется, что разница обратная и процент женщин с оценкой 4 или 5 (44%) ниже процента мужчин с оценкой 4 или 5 (52%).

Здесь также особую роль сыграло особое сочетание количества мужчин и женщин в каждом департаменте, особенно в департаменте Г. Поэтому в этом случае было бы не совсем верно делать выводы на основе агрегированных данных.

Таким образом, при проведении анализа на своих HR-данных помните о возможности парадокса Симпсона и необходимости тщательного анализа данных, в частности, выявления так называемых «скрытых переменных» (в наших примерах это департаменты и месяцы) и исключения их влияния на результаты анализа.

Автор: Денисова Ариадна

Как действительно нужно мотивировать отдел продаж

company-growth

Автор поста: Галина Дейнекина

Нашла интересную статью, анализирующую исследования в области мотивации отдела продаж. Как оказалось, американские исследователи уже несколько десятилетий проводят лабораторные и полевые исследования для изучения способов оплаты труда торговых представителей. Оригинал статьи на английском языке можно найти здесь: https://www.linkedin.com/pulse/how-really-motivate-salespeople-doug-j-chung-rojanin-asawakriangsin/

Дам основные выводы, сделанные по результатам исследований, которые показались мне интересными:

  1. Чем неопределеннее цикл продаж компании, тем больше должна быть фиксированная часть зарплаты продавца, а чем более устойчивый цикл, тем больше оплата труда должна зависеть от комиссии или премии. Отрасли, в которых продажи происходят быстро и часто и зависят только от усилий торгового представителя, устанавливают зарплату в основном (если не полностью) комиссией или премией.
  2. Если компания устанавливает планы продаж, сотрудники всегда найдут способ это обойти, играясь со сроками продаж. Если торговому представителю необходимо выполнить годовой план продаж, он может попросить клиента перенести запланированный на январь заказ на последние дни декабря. Если же годовой план уже выполнен, то он может попросить перенести заказ с декабря на январь для учета в продажах следующего года.
  3. Установленная верхняя граница для выплаты премий вредит продажам, так как сотрудники теряют мотивацию при достижении верхней планки. Согласно одному реальному исследованию в компании отменили ограничения в выплате премий, и в следующем году выручка компании возросла на 9%.
  4. Премии за перевыполнение планов важны для поддержания мотивации и вовлеченности высокорезультативных сотрудников после достижения целевого уровня продаж. Квартальные премии наиболее важны для низкорезультативных сотрудников: в то время как ежегодные планы и премия эффективно мотивирует высокорезультативных сотрудников, более частые цели поддерживают фокус в выполнении планов низкорезультативным сотрудникам. Тут можно сравнить мотивацию торгового персонала с мотивацией учеников. Отличники будут лучше учиться предмету, в котором оценка определяется финальным экзаменом. А ученики с низкой успеваемостью нуждаются в частых опросах и тестах в течение года, чтобы поддерживать их мотивацию. То же правило применяется для вознаграждения отдела продаж.
  5. Компании выиграют, если перейдут от квартальных премий к накопительным квартальным премиям. Предположим, что торговый представитель должен продать 300 единиц продукции в первом квартале и 300 единиц во втором квартале. При обычном квартальном плане, если торговый представитель не выполнил план первого квартала, но выполнил план второго квартала, он получит премию за второй квартал. При накопительном плане продаж торговый представитель должен продать 600 единиц продукции, чтобы получить премию за второй квартал, независимо от результата первого квартала. Накопительные планы продаж поддерживают мотивацию сотрудников в течение неудачного периода, так как они знают, что даже если они не получат премию в этом квартале, они могут достичь накопительных целей в следующем периоде.
  6. Если торговые представители будут получать премию за прохождение тестирования на знание продукта, они будут продавать больше. Исследования подтвердили наличие корреляции.
  7. Нужно быть крайне аккуратным при установке и корректировке планов продаж, так как постоянное повышение планов наносит ущерб компании и сотрудникам. Особенно это сказывается на сотрудниках, достигающих высоких результатов, которых компания таким образом наказывает. Важно не допустить, чтобы торговые представители чувствовали несправедливость в системе оплаты труда. При наличии факторов, затрудняющих достижения целей (например, экономический спад), рекомендуется снизить планы продаж в середине года. Важно поддерживать планы продаж на нужном уровне, чтобы правильно мотивировать людей.
  8. Система премирования для отдела продаж должна состоять из нескольких компонентов и быть не слишком сложной (например, накопительная квартальная премия и премия за перевыполнение плана), чтобы поддерживать мотивацию сотрудников в зависимости от их уровня эффективности работы в течение всего года.

Как создать систему HR-метрик в обучении персоналом

1494577462

Перед многими специалистами по обучению персонала стоит задача по разработке системы измерения эффективности процесса обучения. Дадим несколько советов, как организовать этот процесс.

Перевод статьи Дэвида Ванса (David Vance) на сайте clomedia.com

Оригинал

  1. Организуйте встречу с заказчиком, то есть с тем, кто поручил Вам эту задачу. Это может быть руководитель направления по обучению и развитию или HR директор. Разработанные метрики измерения должны отвечать требованиям заказчика. Приведем несколько вопросов, которые могут помочь провести данную встречу:
  • Почему Вы хотите разработать систему метрик?
  • Как Вы будете использовать данные метрики и с какой частотой?
  • Кто еще будет использовать эти метрики?
  • Что Вы думаете о текущих метриках, которые мы собираем?
  • Как выглядит текущий отчет по собираемым метрикам? Кто его получает? Кто реально им пользуется? Для чего мы делаем этот отчет?
  • Какие стратегические цели стоят перед компанией на этот и следующий год?
  • Какие цели стоят перед HR/LD подразделением? Какие показатели необходимо улучшить в этом году? Какие метрики мы можем использовать для отслеживания прогресса по целям?

Ответы на эти вопросы должны дать ясное представление о существующей системе метрик.

  1. Создайте три списка метрик: один для измерения эффективности, один для измерения производительности, один для получения выводов. Ваша система измерения должна включать метрики из каждого списка и быть сбалансирована. Добавьте дополнительные метрики, которые Вы обсудили на встрече в пункте 1. Вы также можете встретиться с другими менеджерами HR отдела, чтобы собрать их мнения о необходимых метриках.
  2. Подумайте, как Ваши метрики могут помочь в достижении стратегических целей компании. Вам необходимо получить результат измерения по каждой корпоративной цели. Вам также понадобится дополнительная информация о метриках, таких как количество участников обучения, дата обучения, стоимость, а также об уровне удовлетворенности обучением участников и заказчика тренинга, количество зарегистрировавшихся на тренинг и фактически обучившихся сотрудников. Вы также должны поговорить с руководителями подразделений, узнать об их потребностях в обучении сотрудников и договориться о необходимых метриках эффективности будущего обучения.
  3. Подумайте, как Ваши метрики могут помочь в достижении целей HR директора. Эти метрики могут измерять качество программ лидерства, программ по увеличению уровня вовлеченности сотрудников или программ по удержанию сотрудников. Эти цели являются важными на уровне HR отдела, но не на уровне стратегии компании. Например, метрики на этом уровне могут измерять соотношение онлайн-обучения и обучение в классе, рост количества зарегистрированных сотрудников на топ-10 тренингов компании или рейтинг удовлетворенности тренингом. Вам понадобятся метрики по измерению эффективности и метрики для формирования выводов и идей. Добавьте дополнительные метрики, полученные по результатам общения с другими менеджерами HR отдела.
  4. Организуйте повторную встречу с заказчиком, а также с другими менеджерами по обучению и развитию и представьте свое видение структуры новой системы метрик для измерения и поддержания ключевых целей компании и HR отдела в частности. Несомненно, участники встречи предложат какие-то дополнительные метрики, но они оценят Ваше предложение по созданию системы метрик и ее согласованность с ключевыми инициативами отдела. Система метрик должна помочь HR директору и менеджерам по обучению и развитию лучше управлять своими целями, а также получать информацию о состоянии дел каждый месяц.
  5. Руководитель направления, HR директор, а также другие менеджеры должны решить, какими метриками по обучению и развитию персонала они хотят активно управлять, а какие метрики достаточно регулярно мониторить. Любой руководитель может самостоятельно активно управлять только 10 метриками одновременно и 20 совместно со своими непосредственными подчиненными. Так какие метрики являются ключевыми? Несмотря на то, что Вам дали задание разработать систему измерения показателей в обучении персонала, решение о том, какие метрики будут активно использоваться, должен принимать заказчик. Он должен определить целевые значения по каждой метрике, которой будет управлять, и затем отслеживать прогресс относительно целевых значений каждый месяц. После определения ключевых метрик Вы можете создать отчет, в котором будут отражены целевые, фактические значения и накопленный итог с начала года на текущую дату.

Я надеюсь, эта статья дала некоторую структуру в понимании стратегического процесса измерения. Этот процесс является повторяющимся и обычно требует нескольких встреч, позволяющих договориться о финальном списке метрик и о списке метрик, которыми будут активно управлять.

Перевод Галины Дейнекиной

Как использовать когортный анализ для принятия эффективных решений о персонале

co_0801_lead_1000

Перевод статьи

Оригинал:

https://www.tlnt.com/how-to-use-cohort-analysis-for-better-workforce-decisions/?utm_content=buffer38bd8&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer

Автор Ian Cook

Как использовать когортный анализ для принятия эффективных решений о персонале

Разговаривать с сотрудниками о зарплате и повышениях непросто, и многие руководители принимают решения по этим вопросам, основываясь на интуиции.

Интуиция – «психологический ярлык» — результат объединения двух процессов (распознавание шаблонов и эмоциональная маркировка), который часто ведет к когнитивным ошибкам.  В результате интуитивно сформированные суждения могут привести даже самых опытных руководителей к неверным решениям.

Без опоры на аналитику для подкрепления верности решений невозможно сказать, справедливо ли вознаграждение сотрудника.

Вместо принятия решения, основанного на интуиции, следует выполнить когортный анализ данных, использующий подробные данные о каждом сотруднике и выполняющий сравнение с аналогичными сотрудниками и группами сотрудников. Такой анализ не только даст лучшее понимание системы вознаграждения в компании, но и позволит менеджерам принимать более точные решения, подкрепленные доказательствами.

Ниже приведены несколько общих сценариев, в которых когортный анализ может помочь в принятии более эффективных решений.

Улучшение системы пересмотра зарплат

Когда приходит время для ежегодного пересмотра зарплат, вы должна задать себе вопрос: как этот сотрудник соотносится со своими коллегами и группой сотрудников? Это поможет вам определить, насколько справедлива зарплата этого человека в рамках вашей собственной системы оплаты труда.

Чтобы полностью понять ситуацию, сравните человека с:

  • Аналогичной должностью

Наиболее релевантным является сравнение  с людьми, занимающими ту же роль, на том же уровне иерархии и в том же регионе. Сравнивая сотрудника с этими людьми, можно установить, является ли ситуация уникальной: показывает ли сотрудник лучшие результаты работы, чем другие? Справедлив ли уровень зарплаты сотрудника по сравнению с этими людьми?

  • Группой сотрудников

Сотрудник может находиться выше или ниже уровня аналогичной должности, однако, также важно понимать, где находится данный сотрудник относительно медианы рынка. Например, если оклад сотрудника находится ниже медианы и переменная часть выше медианы, то данные свидетельствуют о том, что сотрудник не мешало бы увеличить оклад.

  • Похожими сотрудниками по общему рынку

Сравнение сотрудника с похожими людьми, но работающими в других функциях или других регионах. Это сравнение поможет вам определить, насколько хорошо оплачен сотрудник в рамках существующей зарплатной группы. Где находится сотрудник на кривой распределения данных? Много ли зарплатных значений находится в правой части распределения с высокими зарплатами? Все это являлось бы основанием для пересмотра зарплаты.

Имея четкое представление о положении зарплаты каждого сотрудника, вы можете использовать тот же подход сравнения всего цикла работы: стоимость подбора персонала, производительность труда в разрезе стажа работы и оценка потенциала сотрудников.

С учетом всех этих данных вы можете быть уверены, что любые изменения в структуре вознаграждения сотрудника будет точнее отражать его вклад в компанию.

Обсуждение встречного предложения

Важно обращаться к анализу данных в случае, когда сотрудник приходит с предложением о работе в другой компании. Проведите аналогичный анализ для определения дальнейших действий. В компании BBVA команда по HR-аналитике регулярно использует анализ структуры вознаграждения, результатов работы сотрудников и прочие элементы для сравнения сотрудника с его коллегами в отделе или на похожих позициях.

После анализа всех этих данных вы можете прийти к выводу, что сотрудник недоплачен. Следующим шагом будет предложение встречного предложения. Однако если оплата труда является справедливой для данного уровня позиции в сравнении с другими подобными сотрудниками в организации, то вы должны оценить текущий вклад и потенциал сотрудника.

Оценка готовности сотрудника к повышению

Без наличия данных оценка готовности сотрудника к продвижению по службе может превратиться в соревнование, кто из сотрудников кажется руководителям более многообещающим.  А все мы склонны к необъективности.

Повышения, особенно если они несут в себе некоторый риск (например, при планировании преемственности в компании), должны опираться на фактические данные. Лидерский потенциал должен оцениваться на основе данных о результативности сотрудника, количестве предыдущих повышений, а также успехов в области обучения и развития. Посмотрите на все эти факторы для каждого внутреннего кандидата, чтобы определить, кто действительно имеет лучшие шансы на успех в новой роли.

Не полагайтесь на систему HRMS

Хотя организации собирают больше данных о сотрудниках, чем когда-либо прежде, эти данные хранятся в системах управления персоналом, которые никогда не предназначались для анализа. Эти системы были созданы для поддержки бизнес-процессов, таких как согласование графиков работы, формирование заявки на новую должность или предоставление обратной связи по результатам работы. Но бизнес-процессы отражают результаты уже принятых решений.

Для формирования идей и решений на основе данных важно, чтобы вы и бизнес-лидеры имели возможность быстро и правильно изучить эти данные, чтобы сделать лучший выбор как для вашей организации, так и для сотрудников. Анализ сотрудников должен формироваться по запросу, содержать данные сравнения и отражать развитие и изменение сотрудников во времени.

Работа с данные может быть пугающей для многих, но IT-решения для управления персоналом, особенно те, которые обеспечивают мгновенные возможности для сравнения сотрудников, делают HR-аналитику более доступной и позволяют быстро и легко получить данные для принятия решений по сотрудникам.

Перевела Галина Дейнекина

 

 

 

Page 1 из 2 12