«Парадоксально, но факт»: почему следует опасаться парадокса Симпсона в HR

images

Парадокс Симпсона – это статистический парадокс, который наблюдается, когда тренды в нескольких группах при объединении групп в одну становятся диаметрально противоположными, и наоборот, тренды, наблюдаемые в одной группе, могут стать противоположными при разделении этой группы на несколько более малых частей.

Например, вы провели тренинг для рабочих по работе на новом оборудовании. Чтобы оценить результаты тренинга было принято решение сравнить результаты работы сотрудников из двух контрольных групп: 1) группы №1, которая не прошла обучение, 2) группы №2, прошедшей обучение. За месяц после тренинга менеджеры по персоналу подсчитали процент деталей, произведенных сотрудниками и сданных ОТК без дефектов. Результаты анализа двух групп представлены в таблице 1:

Таблица 1

Группа Процент деталей, сданных ОТК без дефектов, %
Месяц 1 Месяц 2 ИТОГО
Группа №1 10 60 55
Группа №2 30 90 35

 

Как видно из таблицы, группа, прошедшая обучение показала более хорошие производственные результаты, выпустив и в первый, и во второй месяц большее количество качественных деталей, но итоговое значение за оба месяца оказывается лучше у группы №1, не прошедшей обучение. Как такое может быть?

Все может объяснить статистический парадокс Симпсона, который был описан в 1951г. и в 1903г. Для этого надо подробнее рассмотреть исходные данные нашего примера (таблица 2):

Таблица 2

Группа Период Общее количество выпущенных деталей, шт Количество деталей без дефектов, шт % деталей без дефектов
Группа №1 Месяц 1 100 10 10
Месяц 2 1000 600 60
ИТОГО 1100 610 55
Группа №2 Месяц 1 1000 300 30
Месяц 2 100 90 90
ИТОГО 1100 390 35

 

Как видим, между результативностью труда сотрудников внутри групп по месяцам существует большая разница (100 шт против 1000 шт), также в первый месяц рабочие из группы №2 выпустили значительно больше деталей, чем их «соседи», а в следующем месяце наоборот. Это в итоге приводит к тому, что агрегированные данные показывают совершенно иной тренд по сравнению с исходной группировкой.

В некоторых случаях из HR-практики эффект Симпсона может привести к очень неприятным для работодателя последствиям. Например, в 1976 году на университет Berkeley в США был подан судебный иск за половую дискриминацию при приеме студентов. При проверке исходных данных оказалось, что печальная итоговая статистика, указывавшая на дискриминацию, объяснялась именно парадоксом Симпсона.

Или представьте, к примеру, что в рассмотренном выше кейсе двух групп рабочих вы решили платить премию за производственные результаты. Если бы вы выбрали периодом премирования месяц, то более высокие премии каждый месяц получали бы сотрудники из группы №2. Если же периодом премирования был бы выбран период в 2 месяца (а ведь у нас бывают и квартальные премии), то группа №1 получила бы премию в большем размере.

Давайте посмотрим на еще один пример из области управления результативностью персонала.

В компании используется рейтинговая шкала для оценки результативности:

Таблица 3

Уровень результативности Рейтинг
Значительно превосходит стандарты 5
Превосходит стандарты 4
Соответствует стандартам 3
Ниже ожиданий 2
Неудовлетворительный 1

 

HR-менеджер проанализировал результаты рейтинговой оценки четырех департаментов, чтобы сравнить оценки 4и 5, которые давали женщинам и мужчинам. В каждом департаменте процент женщин, получивших оценку 4 или 5, был больше процента мужчин с такими же оценками (таблица 4).

Департамент Число женщин Число мужчин ИТОГО Число женщин с оценкой 4 или 5 Число мужчин с оценкой 4 или 5 % женщин с оценкой 4 или 5 % мужчин с оценкой 4 или 5
Департамент А 8 12 20 3 4 38 33
Департамент Б 2 9 11 1 3 50 33
Департамент В 5 16 21 2 6 40 38
Департамент Г 3 90 93 2 53 67 59
ИТОГО 18 127 145 8 66 44 52

 

Однако, если посмотреть на итоговые значения, то окажется, что разница обратная и процент женщин с оценкой 4 или 5 (44%) ниже процента мужчин с оценкой 4 или 5 (52%).

Здесь также особую роль сыграло особое сочетание количества мужчин и женщин в каждом департаменте, особенно в департаменте Г. Поэтому в этом случае было бы не совсем верно делать выводы на основе агрегированных данных.

Таким образом, при проведении анализа на своих HR-данных помните о возможности парадокса Симпсона и необходимости тщательного анализа данных, в частности, выявления так называемых «скрытых переменных» (в наших примерах это департаменты и месяцы) и исключения их влияния на результаты анализа.

Автор: Денисова Ариадна

Как действительно нужно мотивировать отдел продаж

company-growth

Автор поста: Галина Дейнекина

Нашла интересную статью, анализирующую исследования в области мотивации отдела продаж. Как оказалось, американские исследователи уже несколько десятилетий проводят лабораторные и полевые исследования для изучения способов оплаты труда торговых представителей. Оригинал статьи на английском языке можно найти здесь: https://www.linkedin.com/pulse/how-really-motivate-salespeople-doug-j-chung-rojanin-asawakriangsin/

Дам основные выводы, сделанные по результатам исследований, которые показались мне интересными:

  1. Чем неопределеннее цикл продаж компании, тем больше должна быть фиксированная часть зарплаты продавца, а чем более устойчивый цикл, тем больше оплата труда должна зависеть от комиссии или премии. Отрасли, в которых продажи происходят быстро и часто и зависят только от усилий торгового представителя, устанавливают зарплату в основном (если не полностью) комиссией или премией.
  2. Если компания устанавливает планы продаж, сотрудники всегда найдут способ это обойти, играясь со сроками продаж. Если торговому представителю необходимо выполнить годовой план продаж, он может попросить клиента перенести запланированный на январь заказ на последние дни декабря. Если же годовой план уже выполнен, то он может попросить перенести заказ с декабря на январь для учета в продажах следующего года.
  3. Установленная верхняя граница для выплаты премий вредит продажам, так как сотрудники теряют мотивацию при достижении верхней планки. Согласно одному реальному исследованию в компании отменили ограничения в выплате премий, и в следующем году выручка компании возросла на 9%.
  4. Премии за перевыполнение планов важны для поддержания мотивации и вовлеченности высокорезультативных сотрудников после достижения целевого уровня продаж. Квартальные премии наиболее важны для низкорезультативных сотрудников: в то время как ежегодные планы и премия эффективно мотивирует высокорезультативных сотрудников, более частые цели поддерживают фокус в выполнении планов низкорезультативным сотрудникам. Тут можно сравнить мотивацию торгового персонала с мотивацией учеников. Отличники будут лучше учиться предмету, в котором оценка определяется финальным экзаменом. А ученики с низкой успеваемостью нуждаются в частых опросах и тестах в течение года, чтобы поддерживать их мотивацию. То же правило применяется для вознаграждения отдела продаж.
  5. Компании выиграют, если перейдут от квартальных премий к накопительным квартальным премиям. Предположим, что торговый представитель должен продать 300 единиц продукции в первом квартале и 300 единиц во втором квартале. При обычном квартальном плане, если торговый представитель не выполнил план первого квартала, но выполнил план второго квартала, он получит премию за второй квартал. При накопительном плане продаж торговый представитель должен продать 600 единиц продукции, чтобы получить премию за второй квартал, независимо от результата первого квартала. Накопительные планы продаж поддерживают мотивацию сотрудников в течение неудачного периода, так как они знают, что даже если они не получат премию в этом квартале, они могут достичь накопительных целей в следующем периоде.
  6. Если торговые представители будут получать премию за прохождение тестирования на знание продукта, они будут продавать больше. Исследования подтвердили наличие корреляции.
  7. Нужно быть крайне аккуратным при установке и корректировке планов продаж, так как постоянное повышение планов наносит ущерб компании и сотрудникам. Особенно это сказывается на сотрудниках, достигающих высоких результатов, которых компания таким образом наказывает. Важно не допустить, чтобы торговые представители чувствовали несправедливость в системе оплаты труда. При наличии факторов, затрудняющих достижения целей (например, экономический спад), рекомендуется снизить планы продаж в середине года. Важно поддерживать планы продаж на нужном уровне, чтобы правильно мотивировать людей.
  8. Система премирования для отдела продаж должна состоять из нескольких компонентов и быть не слишком сложной (например, накопительная квартальная премия и премия за перевыполнение плана), чтобы поддерживать мотивацию сотрудников в зависимости от их уровня эффективности работы в течение всего года.

Как создать систему HR-метрик в обучении персоналом

1494577462

Перед многими специалистами по обучению персонала стоит задача по разработке системы измерения эффективности процесса обучения. Дадим несколько советов, как организовать этот процесс.

Перевод статьи Дэвида Ванса (David Vance) на сайте clomedia.com

Оригинал

  1. Организуйте встречу с заказчиком, то есть с тем, кто поручил Вам эту задачу. Это может быть руководитель направления по обучению и развитию или HR директор. Разработанные метрики измерения должны отвечать требованиям заказчика. Приведем несколько вопросов, которые могут помочь провести данную встречу:
  • Почему Вы хотите разработать систему метрик?
  • Как Вы будете использовать данные метрики и с какой частотой?
  • Кто еще будет использовать эти метрики?
  • Что Вы думаете о текущих метриках, которые мы собираем?
  • Как выглядит текущий отчет по собираемым метрикам? Кто его получает? Кто реально им пользуется? Для чего мы делаем этот отчет?
  • Какие стратегические цели стоят перед компанией на этот и следующий год?
  • Какие цели стоят перед HR/LD подразделением? Какие показатели необходимо улучшить в этом году? Какие метрики мы можем использовать для отслеживания прогресса по целям?

Ответы на эти вопросы должны дать ясное представление о существующей системе метрик.

  1. Создайте три списка метрик: один для измерения эффективности, один для измерения производительности, один для получения выводов. Ваша система измерения должна включать метрики из каждого списка и быть сбалансирована. Добавьте дополнительные метрики, которые Вы обсудили на встрече в пункте 1. Вы также можете встретиться с другими менеджерами HR отдела, чтобы собрать их мнения о необходимых метриках.
  2. Подумайте, как Ваши метрики могут помочь в достижении стратегических целей компании. Вам необходимо получить результат измерения по каждой корпоративной цели. Вам также понадобится дополнительная информация о метриках, таких как количество участников обучения, дата обучения, стоимость, а также об уровне удовлетворенности обучением участников и заказчика тренинга, количество зарегистрировавшихся на тренинг и фактически обучившихся сотрудников. Вы также должны поговорить с руководителями подразделений, узнать об их потребностях в обучении сотрудников и договориться о необходимых метриках эффективности будущего обучения.
  3. Подумайте, как Ваши метрики могут помочь в достижении целей HR директора. Эти метрики могут измерять качество программ лидерства, программ по увеличению уровня вовлеченности сотрудников или программ по удержанию сотрудников. Эти цели являются важными на уровне HR отдела, но не на уровне стратегии компании. Например, метрики на этом уровне могут измерять соотношение онлайн-обучения и обучение в классе, рост количества зарегистрированных сотрудников на топ-10 тренингов компании или рейтинг удовлетворенности тренингом. Вам понадобятся метрики по измерению эффективности и метрики для формирования выводов и идей. Добавьте дополнительные метрики, полученные по результатам общения с другими менеджерами HR отдела.
  4. Организуйте повторную встречу с заказчиком, а также с другими менеджерами по обучению и развитию и представьте свое видение структуры новой системы метрик для измерения и поддержания ключевых целей компании и HR отдела в частности. Несомненно, участники встречи предложат какие-то дополнительные метрики, но они оценят Ваше предложение по созданию системы метрик и ее согласованность с ключевыми инициативами отдела. Система метрик должна помочь HR директору и менеджерам по обучению и развитию лучше управлять своими целями, а также получать информацию о состоянии дел каждый месяц.
  5. Руководитель направления, HR директор, а также другие менеджеры должны решить, какими метриками по обучению и развитию персонала они хотят активно управлять, а какие метрики достаточно регулярно мониторить. Любой руководитель может самостоятельно активно управлять только 10 метриками одновременно и 20 совместно со своими непосредственными подчиненными. Так какие метрики являются ключевыми? Несмотря на то, что Вам дали задание разработать систему измерения показателей в обучении персонала, решение о том, какие метрики будут активно использоваться, должен принимать заказчик. Он должен определить целевые значения по каждой метрике, которой будет управлять, и затем отслеживать прогресс относительно целевых значений каждый месяц. После определения ключевых метрик Вы можете создать отчет, в котором будут отражены целевые, фактические значения и накопленный итог с начала года на текущую дату.

Я надеюсь, эта статья дала некоторую структуру в понимании стратегического процесса измерения. Этот процесс является повторяющимся и обычно требует нескольких встреч, позволяющих договориться о финальном списке метрик и о списке метрик, которыми будут активно управлять.

Перевод Галины Дейнекиной

Как использовать когортный анализ для принятия эффективных решений о персонале

co_0801_lead_1000

Перевод статьи

Оригинал:

https://www.tlnt.com/how-to-use-cohort-analysis-for-better-workforce-decisions/?utm_content=buffer38bd8&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer

Автор Ian Cook

Как использовать когортный анализ для принятия эффективных решений о персонале

Разговаривать с сотрудниками о зарплате и повышениях непросто, и многие руководители принимают решения по этим вопросам, основываясь на интуиции.

Интуиция – «психологический ярлык» — результат объединения двух процессов (распознавание шаблонов и эмоциональная маркировка), который часто ведет к когнитивным ошибкам.  В результате интуитивно сформированные суждения могут привести даже самых опытных руководителей к неверным решениям.

Без опоры на аналитику для подкрепления верности решений невозможно сказать, справедливо ли вознаграждение сотрудника.

Вместо принятия решения, основанного на интуиции, следует выполнить когортный анализ данных, использующий подробные данные о каждом сотруднике и выполняющий сравнение с аналогичными сотрудниками и группами сотрудников. Такой анализ не только даст лучшее понимание системы вознаграждения в компании, но и позволит менеджерам принимать более точные решения, подкрепленные доказательствами.

Ниже приведены несколько общих сценариев, в которых когортный анализ может помочь в принятии более эффективных решений.

Улучшение системы пересмотра зарплат

Когда приходит время для ежегодного пересмотра зарплат, вы должна задать себе вопрос: как этот сотрудник соотносится со своими коллегами и группой сотрудников? Это поможет вам определить, насколько справедлива зарплата этого человека в рамках вашей собственной системы оплаты труда.

Чтобы полностью понять ситуацию, сравните человека с:

  • Аналогичной должностью

Наиболее релевантным является сравнение  с людьми, занимающими ту же роль, на том же уровне иерархии и в том же регионе. Сравнивая сотрудника с этими людьми, можно установить, является ли ситуация уникальной: показывает ли сотрудник лучшие результаты работы, чем другие? Справедлив ли уровень зарплаты сотрудника по сравнению с этими людьми?

  • Группой сотрудников

Сотрудник может находиться выше или ниже уровня аналогичной должности, однако, также важно понимать, где находится данный сотрудник относительно медианы рынка. Например, если оклад сотрудника находится ниже медианы и переменная часть выше медианы, то данные свидетельствуют о том, что сотрудник не мешало бы увеличить оклад.

  • Похожими сотрудниками по общему рынку

Сравнение сотрудника с похожими людьми, но работающими в других функциях или других регионах. Это сравнение поможет вам определить, насколько хорошо оплачен сотрудник в рамках существующей зарплатной группы. Где находится сотрудник на кривой распределения данных? Много ли зарплатных значений находится в правой части распределения с высокими зарплатами? Все это являлось бы основанием для пересмотра зарплаты.

Имея четкое представление о положении зарплаты каждого сотрудника, вы можете использовать тот же подход сравнения всего цикла работы: стоимость подбора персонала, производительность труда в разрезе стажа работы и оценка потенциала сотрудников.

С учетом всех этих данных вы можете быть уверены, что любые изменения в структуре вознаграждения сотрудника будет точнее отражать его вклад в компанию.

Обсуждение встречного предложения

Важно обращаться к анализу данных в случае, когда сотрудник приходит с предложением о работе в другой компании. Проведите аналогичный анализ для определения дальнейших действий. В компании BBVA команда по HR-аналитике регулярно использует анализ структуры вознаграждения, результатов работы сотрудников и прочие элементы для сравнения сотрудника с его коллегами в отделе или на похожих позициях.

После анализа всех этих данных вы можете прийти к выводу, что сотрудник недоплачен. Следующим шагом будет предложение встречного предложения. Однако если оплата труда является справедливой для данного уровня позиции в сравнении с другими подобными сотрудниками в организации, то вы должны оценить текущий вклад и потенциал сотрудника.

Оценка готовности сотрудника к повышению

Без наличия данных оценка готовности сотрудника к продвижению по службе может превратиться в соревнование, кто из сотрудников кажется руководителям более многообещающим.  А все мы склонны к необъективности.

Повышения, особенно если они несут в себе некоторый риск (например, при планировании преемственности в компании), должны опираться на фактические данные. Лидерский потенциал должен оцениваться на основе данных о результативности сотрудника, количестве предыдущих повышений, а также успехов в области обучения и развития. Посмотрите на все эти факторы для каждого внутреннего кандидата, чтобы определить, кто действительно имеет лучшие шансы на успех в новой роли.

Не полагайтесь на систему HRMS

Хотя организации собирают больше данных о сотрудниках, чем когда-либо прежде, эти данные хранятся в системах управления персоналом, которые никогда не предназначались для анализа. Эти системы были созданы для поддержки бизнес-процессов, таких как согласование графиков работы, формирование заявки на новую должность или предоставление обратной связи по результатам работы. Но бизнес-процессы отражают результаты уже принятых решений.

Для формирования идей и решений на основе данных важно, чтобы вы и бизнес-лидеры имели возможность быстро и правильно изучить эти данные, чтобы сделать лучший выбор как для вашей организации, так и для сотрудников. Анализ сотрудников должен формироваться по запросу, содержать данные сравнения и отражать развитие и изменение сотрудников во времени.

Работа с данные может быть пугающей для многих, но IT-решения для управления персоналом, особенно те, которые обеспечивают мгновенные возможности для сравнения сотрудников, делают HR-аналитику более доступной и позволяют быстро и легко получить данные для принятия решений по сотрудникам.

Перевела Галина Дейнекина

 

 

 

Более частая периодичность постановки планов продаж увеличивает объем, но вредит доходу

DCDlWj_WAAIR2d0

Перевод статьи «More Frequent Sales Quotas Help Volume but Hurt Profits» By Doug J. Chung & Das Narayandas

Оригинал: http://businessmirror.com.ph/more-frequent-sales-quotas-help-volume-but-hurt-profits/

Компании часто находятся в поиске наилучшего способа мотивации продавцов. Каково должно быть соотношение фиксированной и премиальной части? Насколько эффективны премии и другие мотивационные элементы? В недавнем исследовании мы сфокусировались на  планах продаж. А точнее на периодичности постановки планов продаж – какая она должна быть: ежедневная или ежемесячная?

Мы провели эксперимент в одной из главных торговых сетей Швеции, в которую входит более 80 магазинов с работающими в них 350 сотрудниками прямых продаж. Зарплата сотрудников состоит из фиксированной части и переменной части в виде комиссионных выплат.

Наша гипотеза состояла в том, что изменение периодичности установления планов продаж обеспечит более продолжительную мотивацию. При ежемесячном плане продаж продавцы, которые показывают плохие результаты в начале месяца, становятся менее мотивированными, так как понимают, что не справятся с планами на месяц. Ежедневный план продаж теоретически мог бы предотвратить это поведение.

Мы обнаружили, что ежедневные планы продаж действительно ведут к значительному увеличению – почти 5% в производительности труда сотрудников. Улучшение было особенно поразительным для низкорезультативных сотрудников: они показали 18% роста производительности труда.

С планами продаж на день продавцы стремятся продавать большее количество товаров низкой стоимости. Возможно, это является результатом смены фокуса на ежедневные цели. Даже высокорезультативные сотрудники сменили фокус на менее дорогие товары.

Недостатком данного подхода стало соответствующее снижение продаж высокомаржинального продукта, что негативно сказывается на прибыли компании.

Наши выводы убедительно свидетельствуют о том, что компаниям необходимо учитывать ряд факторов при разработке плана мотивации на основе плана продаж. Изменение периодичности постановки планов может иметь нежелательные последствия для компании.

Перевод Галины Дейнекиной

Позитивная корпоративная культура — не роскошь, а необходимость

NewIdea

Чтобы не растерять позитив в трудовых буднях, мы подобрали для Вас список книг, которые помогут Вам создать позитивную корпоративную культуру

1) Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практикеНил Доши и Линдси Макгрегор

2) Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развитияРоберт Киган и Лайза Лейхи

3) Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы. Патрик Ленсиони

4) Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры. Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт и Джон Кинг

5) Лучшее место для работы. Искусство создавать превосходное деловое пространство. Рон Фридман

6) Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничествуМортен Хансен

Удачного чтения и успехов во внедрении полученных идей!

Что почитать, чтобы поднатореть в Excel

Business Ideas_Excel_books

Нас часто просят посоветовать, что почитать, чтобы поднатореть в Exel. Сегодня мы решили  познакомить Вас с книгами по Excel, которые нам самим очень нравятся:

1) Excel 2013 на примерах. Финков Е. В.

2) Много цифр. Анализ больших данных при помощи Excel. Джон Форман

3) Сводные таблицы в Microsoft Excel 2016. Билл Джелен, Майкл Александер

4) Формулы в Excel 2016. Майкл Александер, Ричард Куслейка

5) Excel 2013. Трюки и советы Джона Уокенбаха. Джон Уокенбах

6) Excel 2016. Библия пользователя. Джон Уокенбах

А если нет времени на чтение и хочется прокачать навык владения Excel быстро и эффективно, рекомендуем Вам прийти к нам на курс «Excel для C&B менеджера»

HR-аналитика: что почитать на тему

Business growth and progress concept

HR-аналитика — залог успеха функции управления персоналом!

Начните готовиться к ее внедрению уже сегодня!

Что почитать, чтобы вникунуть в суть вопроса?

  1. Управление на основе данных. Как интерпретировать цифры и принимать качественные решения в бизнесе.Тим Филлипс
  2. О чем говорят цифры. Том Дэвенпорт и Ким Джин Хо
  3. Статистика. Базовый курс в комиксах. Грейди Клейн и Алан Дебни
  4. Занимательная статистика. Манга. Син Такахаси
  5. Занимательная статистика. Регрессионный анализ. Манга. Син Такахаси
  6. Статистика для чайников. Дебора Рамси
  7. Как лгать при помощи статистики. Дарелл Хаф

Приятного чтения!

Представляем новый тренинг «Excel для C&B менеджеров»

Excel_CB

Прокачайте свои навыки работы в Excel! Только реальные примеры, только задачи, которые встречаются в практике работы C&B!
Из нашего курса Вы узнаете, как:
— применить именованные диапазоны и упростить формулы при учете затрат на персонал;
— настроить условное форматирование для отображения лучших и худших результатов в таблице расчета премии;
— настроить фильтры и сортировку в таблицах данных по нужным параметрам;
— сгруппировать бюджет по различным уровням структуры и подвести промежуточные итоги по различным статьям бюджета;
— применять различные сценарии бюджета фонда оплаты труда с помощью Диспетчера сценариев;
— применять формулы диапазона ячеек для упрощения расчетов;
— использовать Подбор параметра при формировании предложения о работе кандидату;
— использовать Подбор параметра при составлении матрицы повышения зарплаты;
— применить инструмент Таблица данных в качестве способа визуализации при согласовании у руководства новой схемы премирования;
— включить надстройку Поиск решения и составить с ее помощью бюджет при различных ограничениях;
— преобразовать массив данных в таблицу с подведением итогов по определенным параметрам;
— использовать диаграмму для визуального отображения зарплатных шкал при построении системы грейдов;
— нарисовать график с двойной осью для отражения связи количества сотрудников, получивших премию, и среднего рейтинга результативности по подразделениям;
— применять финансовые формулы при построении различных прогнозов бюджетирования.
Подробности на: http://www.compandben.org/services/open-training/excel-compandben/

Page 1 из 2 12